首次ERP实施失败

　　随着企业的高速发展，A公司原有的管理手段逐渐显示出不足。2001年，A公司的财务部提出上ERP系统。为了加强管理，尽快地吸取国际先进的管理经验，A公司选择了一套国外某厂商的ERP软件，并和其国内的代理商签订了实施服务，希望ERP项目能在2003年正式运行。

　　“上ERP就跟掉层皮似的。”A公司的计算机管理中心主任王明说，“有时就是觉得干不下去了，主要有两方面的原因，一个是管理问题，一个是软件问题。”

　　如两个部门间的一个简单的“谁来做”的问题，就因为当初界定不清，部门间互相扯皮，导致王明在两个部门间周旋了两个礼拜都没有解决，最终还得一把手出面。

　　实施阶段也出现了一些无法解决的问题。首先是系统汉化不彻底，操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，而且提供的数据不是业务需要的，以至于具体业务人员拒绝使用这套系统。

　　实施商一直无法就实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。A公司发现，软件实施商对软件并不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。项目在一再延期后，2003年双方宣布ERP项目失败。

　　在总结第一次失败经验时，王明认为当初A公司选择国外的ERP还是太提前了，传统的管理模式和思维方式与国外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同时，王明也强调，A公司没有做BPR也是ERP失败的一个重要原因。

　　二次实施结果未知

　　ERP失败的教训并没有给A公司造成太大的打击。A公司也对此事做了反省，最后公司上下还是达成一致，上ERP并没有错。A公司决定在2004年继续实施ERP项目。

　　为此，A公司首先做了BPR，通过梳理业务流程，找出了一些业务衔接上的盲点。同时，A公司在ERP的选型上也更加慎重。通过结合企业自身的特点再三考察，A公司最终选择了一家国内ERP厂商的产品。“选择国内厂商的产品是因为它能改，能客户化，这在以前是不行的。”对于王明而言，这也许是现今最好的也最无奈的选择了。

　　A公司的ERP实施已经走了一次弯路，尽管A公司这一次吸取了首次实施失败的经验和教训，但王明仍然心中没底：“我没有向领导保证实施肯定能成功，只是抱了50％的希望。” 为什么王明对ERP实施的成功没有足够的信心？到底问题在哪里呢？

　　令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次实施失败后并没有气馁，继续在企业信息化的道路上探索。虽然在前进的道路上还有不少的困难和无奈，但A公司已经走出了关键性的一步。

　　A公司实施ERP的经历对于国内企业很有借鉴的意义。A公司的ERP项目实施可谓一波三折，历经了不少的磨难。

　　笔者相信，在信息化建设的过程中，国内的企业会越来越成熟，对ERP的认知会越来越深刻，企业的管理水平一定会在信息化的基础上得到很大的提升，使企业在激烈的市场竞争中不断成长壮大。

　　选型要三思而行

　　A公司的项目选型过程耐人寻味，第一次选型选择了国外的ERP软件产品，由于管理和软件实施两个方面的原因，项目实施一再延期，最终宣布失败。

　　第二次选型选择了国内ERP厂商的产品，虽然A公司认为是一种无奈的选择，但企业毕竟在信息化建设的路上迈出了第一步。

　　在这里，笔者无意对国内外的ERP产品孰优孰劣进行评论，只是强调企业的ERP实施一定要注重软件的特点与企业的管理实际基础相适应。

　　ERP是国际先进的企业管理思想的产物，软件只是这种管理思想的一种载体，而企业管理的方法却是与企业的现状以及所处的经济环境相关。

　　中国工业化的底子很薄，企业管理的规范化、制度化比较差，许多企业的管理还是处于“人治”的阶段，企业的老板甚至业务人员的行为和习惯都有可能成为日常管理的标准。

　　再加上目前国内的经济运行环境还不规范，要用一套非常规范的国外软件去套不同发展阶段企业的管理内容，恐怕是很难适应的，这也是不少国内企业选用国外ERP软件失败的主要原因之一。

　　另外，国外ERP软件的国内实施公司由于知识产权的制约，软件实施中也会存在一些问题。

　　某些国外的大型ERP软件虽然在华有服务机构，但其在华机构仅具有销售的职能，软件的开发和定制的职能一般由海外的总部控制。

　　中国公司只是收集和反馈客户的管理需求，软件开发在海外总部进行，传递环节多、周期长，客户的个性化需求不一定能够得到及时的满足。

　　还有一些国外软件，像A公司首次实施的系统，系统汉化不彻底、操作界面和使用手册翻译晦涩、系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内财务制度和需求习惯等，这些都给企业的项目实施带来不小的障碍。

　　相对而言，国内一些具有独立知识产权的ERP软件产品就有一定的优势。他们对国内企业的经济运行环境比较熟悉，对企业的个性化管理需求有更多的理解，因此对客户的个性化需求满足程度比较高。这也正是A企业重新选择国内软件的一个原因。

　　先做BPR，再做ERP

　　当然，并不是要迁就国内企业目前这种不规范的管理模式，把ERP软件做成手工管理系统的翻版。

　　管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任说得很好，A公司没有做BPR（业务流程重组）也是ERP失败的一个重要原因。

　　企业在上ERP这样大的系统之前，应该先把业务流程理顺，使各个管理职能部门之间有机衔接，建立系统的管理架构，信息化的实施效果才更明显。

　　王主任的看法已经成为许多企业领导者的共识，这说明我们的企业已经越来越成熟，真正认识到企业需要的是建设支持企业持续发展的信息化平台。

　　先做BPR，再做ERP已经成为ERP实施的一种模式。笔者熟悉的一家上千人的大型制药企业（简称B公司）正是这样做的，从生产、财务到进销存整套的ERP软件的实施周期仅用了半年多的时间就实施完成了，取得了预期的效果。

　　笔者愿就B公司的做法与王主任进行探讨，以期对A公司的信息化建设有所帮助。B公司的主要做法是：

　　1、制定了“业务重组领先——全面规划统筹——项目实施落实”的实施思路。

　　项目实施前，B公司聘请了管理咨询专家对企业的业务流程进行了认真的调研和诊断，咨询顾问对企业的管理模式、生产和计划体系、物流、成本核算、质量等主要业务流程提出了几十条诊断建议，企业一把手把这些建议逐条落实到相关部门，限期整改，为ERP项目实施奠定了坚实的基础。

　　咨询方案对哪些内容需要信息化进行支持；哪些不依赖信息化就可以完成的；哪些需要在信息化实施前准备的三类问题进行了明确的界定。

　　业务流程重组后，软件商的实施队伍才进驻企业，逐个模块进行实施，并对咨询过程中提出的方案进行了客户化设计。

　　按照这种思路，企业和软件商的任务都非常明确，实施的针对性很强，成功的把握更大。

　　2、管理咨询方案制定了项目实施的具体要求,并且制定了实施信息化系统的量化目标。

　　例如，产品准时交货率、库存资金占用率、资金周转率等明确的业务目标在实现信息化后能够达到什么样的指标。

　　这就需要企业能够比较客观地评估企业的管理现状和未来的预期目标，这样才能给信息化实施确定一个标杆，才能谈得上实施的成功与否。

　　3、项目例会制度。

　　B公司和软件商制定了详细的项目实施计划，并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标，进行严格的项目管理。

　　公司规定在项目实施期间，项目负责人（企业常务副总）每半个月召集一次ERP项目例会。

　　会上各业务部门汇报项目进度和遇到的问题，软件实施人员和部门负责人共同协商解决方案，企业各部门之间的关系由项目负责人协调。例会上确定的方案在下次例会时检查落实情况。并把ERP项目实施进度和成果与部门和相关人员的考核挂钩。

　　正是由于例会制度的坚持不懈的执行，使项目管理落到了实处，为项目成功提供了保证。

　　4、企业高层对项目的高度重视。

　　企业一把手多次亲自参加项目例会，掌握项目进度情况，拍板解决问题。项目得到整个高层团队以及各部门“一把手”的通力合作和支持。

　　这种支持不仅是口头上的、资金上的， 或者是一时一事的支持，而是始终如一的关注和支持。

　　5、通过ERP项目实施发现企业新的管理需求。

　　通过ERP系统的逐步推进，B公司的各级管理者和基层员工越来越熟悉和了解了ERP的工作原理。大家明白了ERP就是帮企业提升管理的工具，能做手工无法实现的事。

　　通过ERP的实施，各级管理者更善于从整个流程来分析观察问题，进一步发现了企业管理的新需求、新问题。据悉，B公司在实施完成ERP项目后，又在准备其它的信息化项目。

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