怎样说服领导？ [发表于 2005/3/14] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 5526 |
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这个领导指的是高层或老板。
主要是以下几个问题：
1、项目立项期给足够的时间调研？
2、项目开发期保持项目组人员的相对稳定？
3、项目实施期给足够的时间来确保实施效果？
4、项目的相关硬件设备按计划准时到位？
5、不要过多干涉项目实施细节和保持同客户的良好关系？
这些都是我工作中感到棘手的问题，希望大家能谈谈你们会怎样去说服老板，谢谢？
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楼主
 mailtozcy
职务 无
军衔 中士
来自 吉林
发帖 164篇
注册 2005/3/4
PM币 622
经验 
 
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 Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/16]
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可以组织个小组，针对针对以上问题撰写论文或者模版，
这些问题，估计许多人都会遇到，
一说谁都明白，但是真正开始执行起来有好像没有哪个老板明白一样。 一句话，如何能够按照客观规律办事，而不是依靠主观意志！
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1楼
gale
职务 无
军衔 中将
来自 北京
发帖 1802篇
注册 2004/5/14
PM币 17334
经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/16]
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难题，大家各抒己见。
并不是每个领导都那么好沟通的，玩技巧，他比你更厉害。生意人，我们斗不过
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2楼
xiong_h
职务 无
军衔 中士
来自 广东
发帖 326篇
注册 2004/7/12
PM币 1253
经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/16]
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我想真正达到楼主的要求很难，领导一般不会全部答应的，最多也是答应遇到问题的时候尽量支持。
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3楼
digime
职务 无
军衔 少尉
来自 江苏
发帖 476篇
注册 2005/3/3
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经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/17]
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我从老板的角度来看这几个问题，或许有另外一些线索 1、项目立项期给足够的时间调研？
这个项目的完成时间在合同上写着呢（市场压力），只要能保证最后的完成日期，调研时间长一点可以，但是最后的里程碑是不可动摇的！ 2、项目开发期保持项目组人员的相对稳定？
在公司的所有项目中，有各自的优先级，重点项目肯定要最优先的保证资源，但我保证，在抽调人或者换人之前一段时间，一定会和你充分沟通，达成共识。 3、项目实施期给足够的时间来确保实施效果？ 做项目的目的在于赢利，如果项目不赢利，再好的效果也是白搭，这个实施已经拖了这么长时间了，已经没有什么商业利益了。。。这么多人，多一天就多化去多少成本，你算过妈？ 4、项目的相关硬件设备按计划准时到位？ 如果提早安排，控制供应商的风险，应该可以确保设备准时到位。 5、不要过多干涉项目实施细节和保持同客户的良好关系？ 这点上我以后可以控制自己，但是你们也要逐步的成熟起来。。。客户关系肯定是第一位的，我们要尽一切力量搞好客户关系
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4楼
camer
职务 无
军衔 上将
来自 广东
发帖 2745篇
注册 2003/3/3
PM币 14759
经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/18]
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camer 分析的有道理。
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5楼
digime
职务 无
军衔 少尉
来自 江苏
发帖 476篇
注册 2005/3/3
PM币 5001
经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/29]
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camer 分析很对。
1、项目立项期给足够的时间调研？
这个时期领导大多直接同客户签订合同而不经过详细调研分析，然后直接把一个难以在规定工期内完工的项目交付给你，主要原因是对软件项目的不了解，也不想去了解，他们经常认为花钱聘项目经理就应该能解决一切问题，做成一切项目。
2、项目开发期保持项目组人员的相对稳定？
如果没有好的人事制度和福利制度支撑，想保持人员稳定是很难达到的。
同时，还有很多外在的人员变动因素。
3、项目实施期给足够的时间来确保实施效果？
管理项目大多在实施期碰到巨大阻力，其实，这是因为整个项目所有失误和疏漏都会在这个阶段暴露和呈现出来，这个阶段如果不能谨慎处理，极有可能会导致项目延期，甚至无法验收。
4、项目的相关硬件设备按计划准时到位？
现在设备都尽量拖，越向后拖进价越低,越向后拖赊货时间越短,贷款时间越短,而实际上拖掉的是客户的耐心和信任,拖掉的是实施的士气和进度控制.
5、不要过多干涉项目实施细节和保持同客户的良好关系？
不要误会,我这里指的是因领导干涉而同客户关系弄僵,导致实施现场几乎停滞,这种事也时有发生.
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6楼
mailtozcy
职务 无
军衔 中士
来自 吉林
发帖 164篇
注册 2005/3/4
PM币 622
经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/3/31]
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赞成楼上的说法。
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lindieer
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7楼
lindieer
职务 无
军衔 一等兵
来自 北京
发帖 101篇
注册 2003/6/28
PM币 108
经验
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Re:怎样说服领导？
[回复于 2005/4/3]
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赞成camer 和 mailtozcy 的说法
1、关于项目立项期给足够的时间调研的问题，相信我们都能遇到，特别是在项目立项初期就目前国内形式来说都比较仓促，因为在公司来说主要是为了先把这个项目拿下来，相对调研的时间就会好了。可这又是最重要的事情，如果前期的调研没有做好，就直接对项目的成果造成不利的影响。能够说服老板有些困难，就要项目经理要找准基点和关键路径上的子项。
2、项目开发期保持项目组人员的相对稳定？
这个关键是看人事管理是否合理和到位，人事管理在国外的地位越来越重要，不过在中国的企业还不是很重视，还有公司的组织模式，是矩阵式还是职能式？组建团队更是项目经理的事情，要做好协调，最好在不同的部门中挑选，这样出了问题可以有几个经理在一起协商，降低风险。
3、项目实施期给足够的时间来确保实施效果？
这个基本上不太可能，项目的合同都已经签订，最后的里程碑都已经确定了，时间不会给你托后的，合同不能违约。这就要求项目经理要做一个详细的项目计划，做好各个不同阶段的里程碑。在项目的实施过程中要做好监控，是在整个项目的过程中做好跟踪监控。
4、项目的相关硬件设备按计划准时到位？
项目实施的硬件无可置疑一般都是在厂家购买，那就要求项目经理做好采购管理，根据项目的性质来确定硬件设备的到货期，出于成本的控制和库房的容量，一般来说最好是在要使用的前三天到位，当然这要你有一个详细的采购计划。
5、不要过多干涉项目实施细节和保持同客户的良好关系？
这个问题老板一般都会做的挺好，就看你老板的心胸了呀！还有你老板是不是信任你就能看出来了呀！其实最主要的是你和客户的沟通，沟通到位就是你老板干涉，客户也不会理睬的。一定要经常和老板沟通，让他随时都知道项目的进度，他才会放心大胆的让你去做呀！
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颜色的天空就是我的色彩
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8楼
sxj236
职务 无
军衔 少尉
来自 北京
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