新到一个公司，并且担当上领导的职位的时候，有3点应该要注意。

1，士气。
你在计划中提到通过奖惩措施提高士气，我认为这只是一个方面，还不够，原因有几点，首先还是能不能贯彻下去，其次是领导是否真的愿意多这一项支出，最后是员工是否能够相信这项制度和你是否能够把奖惩做的有理有据、
还不引起有些人的抵触。
一般情况下，我到这种公司后，首先是建立个人的形象，然后通过领导形象的建立，给大家一种信心。所以，我一般会从领导和下属那里去多方面的了解前任到底有哪些地方不好，然后从这些地方作为切入点去下手。形象的树立
还包括展示个人的技术技能和谈吐风格等多方面的事情。
有些人会说形象的树立不说一天两天的，的确，但是在这里我并不是要求建立一种长久的“伟大形象”，而是一种短期效应，要给大家一个信号：“我来了，一切都会OK的”。
除了形象的建立以外，对于你现在的情况，提升士气的方法还包括及时的传达上面的正面消息和计划。你肯定对于你的部门和项目组的长久发展有过一些构想吧，这些构想是否比较成熟、并且和上面沟通过了哪？如果得到了上面
的认可，并且这些构想是可以带给公司或员工好处的，不妨立刻告诉大家，并且要夸大的告诉大家，让大家对于未来有信心，比如“公司计划明年进行融资2kw”等等。

2，人员。
从你的计划中看到，你对人员方面已经开始动手了，这是不错的，但一定要谨慎：在冬天，你无法分别杂草和庄稼，因为他们都是黄黄的杂乱一堆，只有等到春天了，你才可以很明显的分别出来。所以，建议你在没有分别处杂草
和庄稼之前，不要随便的动手。
补充新鲜血液是好的办法，但也要小心副作用，最主要的是新旧员工之间的待遇的差别，不要因为新员工的引入而得罪了老员工，要记住，这些老员工能够在公司留下来，他们本身就是一种财富（虽然不是所有的都是）。

另一个针对人员的问题就是“给人以鱼还是给人以渔”。建议在这种情况下是双管齐下，但要侧重“给人以鱼”：首先要让大家把事情做好、公司能够生存下去在说么。

3，制度。
规范、严谨的制度是好的，但在原先没有任何制度的情况下，不建议设立过多的制度。周会、周报等都是可以的，但建议把需要填写的信息最小化，更多的侧重直接的面对面的交流。
至于文档部分，不建议立刻补足原先差的文档：让一群不擅场做某件事的人去做某件事，只能起到事倍功半和适得其反的效果。建议针对项目或产品的版本和代码先进行整理，这一部分在短期内是效果最大，同时也是在没有版本
管理的时候最需要管理好的。针对源代码部分，可以让一些老员工写一些总结性的文档，比如有哪些技术要点、用到了哪些技术、有哪些比较得意的或者当时做的时候很难的地方等等，这些东西以小技术文章的形式形成，既能对
以前的工作起到做总结的作用，也能对以后的新手有所帮助，同时也可以培养内部技术交流的习惯。
总之，无论怎样，不建议立刻强扭大家去改变以前的习惯，而是通过其他途径一步一步的进行。

另外，你提到让他们分工明确，但是要知道，分工明确是有一个前提的，就是大家都具备了分工明确的素质，知道什么时候该向什么人提供什么东西，如果现有人员不具备这些素质，恐怕就只能引起他们的反感和抵触。所以建议
，如果分工不清或者分清了也做不清，那不如不分那么清，而是把全责变为主要职责，这样既能逐步的向分工明确迈进，也可以应付短期内的一些变化和抵触。

随便提一些建议，很多时候还要看你的随机应变，反正，多交流吧。