两个CEO眼中的项目管理

作为项目管理咨询顾问，这一天拜访了两个企业的CEO，他们掌管的公司都是为电信运营商提供IT软件和系统集成服务，其规模也都在2－3个亿人民币。但这两个CEO看待项目管理的观点非常有特色，而且很不相同。

上午拜访的这位CEO认为自己公司的项目管理工作已经做的很好了，他的这种思想意识和观念也强化到他的项目管理部总经理的意识中了，我们的业务人员在与项目管理部总经理探讨其公司项目管理方面培训和咨询需求时，就发现他们这样的思想。后来参加了我们公司组织的《IT服务（系统集成）企业运营管理培训班》，才认为在项目管理方面，可以与我们进一步沟通。这位CEO已经在IT行业有了20年的历程，对项目管理有自己系统的思考，在交流中，可以看到他很自信，公司已经在项目的方式进行管理和考核，从项目的销售就开始立项，已经签订合同，变成执行的项目。公司建立了自己的项目管理平台，而且这个平台已经历经了几年的完善，按照项目记录公司的活动，相关的财务支出等等。

我们有很多共识，例如IBM和HP的项目管理体系很好，但是对国内系统集成公司不适合。建筑行业的项目管理过程和体系很完善，但是IT项目管理的弹性特点，让IT下管理管理更有难度。他认为公司下一步的工作重点是如何培养公司的项目经理，同时认为公司建立完善的项目管理支持平台，是他下一步公司扩张到全国的一个重要基础。一个多小时的讨论不得不结束，他意犹未尽，希望下面在约一个更充分的时间，请我吃饭，进一步来探讨项目管理，并看看如何与我们公司合作。

下午拜访的CEO知道我们是专业做项目管理方面的咨询顾问，已经请公司里的COO和人力资源总监与我们进行过沟通。他也是一个非常重视项目管理的CEO，在公司也建立了许多项目管理流程和制度，但是随着公司的发展壮大，原来他引以骄傲的项目管理体系也开始出现问题，例如项目涉及销售、实施和产品研发部门，从公司层面看，项目跨这些部门之间的流程存在问题，整体优势受到限制。他强调项目是公司管理的基本单元，公司是从管理和技术两纬度来推荐项目管理的。

这位CEO面临的问题是需要从公司的整体层面来优化项目管理过程，各个部门的负责人因为只负责自己的部门，无法站在公司整体的层面来处理这个问题，而他本人因为需要处理的工作太多，也没有时间来做这项工作、他告诉我他需要一个这方面的专家来进行长期的合作，就象他聘请的法律顾问，长期提供专业服务。通过我们一个多小时的交流，他认同了我们在项目管理方面的专业能力和经验，我们探讨了下一步咨询工作展开的一些步骤。