1、人员管理——信任和授权，是解决冲突的基本点

　　企业高层对项目经理要充分的信任和授权，充分发挥项目经理的个人能力。如果在对待项目经理的问题有牵制和太极现象，一定要及早的处理解决。项目的成败就在管理体制和项目经理，对人的管理是项目管理的核心。

　　对项目经理的能力要求：熟悉企业现在的工作流程和将来的改革方向，熟悉软件工程，熟悉项目管理，熟悉企业的管理现状，能够预见本行业将来的发展趋势，有责任心，有创造力，主动沟通，主动挑战，能够抓住企业的核心基本点。

　　有以上的保证，加上项目经理能够自我否定、坚持不懈、积极沟通，一般项目就会很好的完成。否则软件项目是完成了，但不是您所要的，更危险的是项目根本不能完成。

　　要防止可怕的事：项目经理易人，高层领导变动，项目需求中间变化，项目小组人员大量流失。针对这些事件的发生，要设立个性化的奖励制度，提供高效的咨询途径，对项目组人力资源的特殊管理，要严格按照项目管理的要求进行人力资源培训。

　　2、任务管理——明确任务，是解决冲突的根源

　　项目经理的任务管理。也就是要非常明确软件项目的内容和任务，企业的工作流程、流程再造的方案，企业的战略目标，企业目标实现的途径，企业管理改革的调整，分公司和主要职能部门的调整，上下游客户管理、市场销售渠道管理、财务管理、人力资源管理等。经过这样的仔细分析，软件的任务目标就比较明确，也就能够理出事件的重要性、关联性、解决的顺序。这时就会胸有成竹，界定出软件任务的范围和取舍。　　

　　3、信息管理——充分的沟通和参与是有效的激励机制

　　在合作项目中，对于涉及到项目进度和人力资源调度这样一些问题而言，充分的沟通是一个关键性的管理手段。尽管定期和不定期的项目评估能够在一定程度上解决一些问题，但需要记住的是，只有那些具体负责某项工作的团队成员对有关的工作才最有发言权，也只有他们的行动才最终决定了某些计划或决策的执行效果。如果在计划制定过程中缺乏沟通，那些持有不同意见的项目团队成员就可能在执行中降低努力水平。而对于软件开发这样的项目而言，团队成员的协作努力才是保证项目成功的最关键的因素之一。

　　4、利益管理——建立开放的、互相信任的项目团队文化，平衡各方利益

　　一种开放性的、互相信任的团队文化的建设就有助于制定一个客观而准确的项目技术方案和实施计划。在许多情况下，召集一个由项目各方人士（包括没有利益关系的第三方人士）参加的评估小组有时是十分必要的，这种评估不仅包括技术方面的评估，更应当包括经济方面的评估。但从根本上来看，良好的团队文化与规范化的评估流程相比，同等重要（有时甚至更为重要）。

　　在项目启动之初就努力建立一种“项目导向”的思考方式对于解决各方利益冲突也能起到帮助作用，在这种思考方式下，项目本身的成功对于每个项目团队成员和项目参与各方（包括业主方和合作商）均是首要的：如果项目失败，则不仅业主方受损，从长远来看，合作商的利益（其市场地位）也会受到损害。同时，对于那些来自业主方的项目管理人员而言，适当的“换位思考”也是需要的。例如，

　　来自于合作商的工程师可能会建议购买由他们公司生产的产品而不是购买其他公司的（可能是价格相对低廉的）产品，初看起来这一提议自然是损害业主方利益的，但如果考虑到对相关产品的熟悉程度将有助于工作效率的提高从而最终节约人工成本，这种建议也是有一定合理性的。