软件项目策划过程的输出是文档化的项目计划书，在项目的不同阶段都需要进行项目策划，只不过在不同时机项目策划的目的不同，花费的工作量也不同。当有了概要的客户需求而没有形成详细的软件需求规格说明书(SRS)时，进行项目策划产生的是项目的概要计划或者是里程碑计划，当产生了详细的SRS 后，项目策划活动可以产生项目的详细计划，可以明确估计项目的规模、工作量、进度、资源等，作为项目管理的主要依据。当发生了需求变化或者项目计划与实际存在比较大的偏差时，可以对项目进行重计划。需要提醒注意的是在需求未确定的时候，进行软件的估计是比较粗略的，此时不需要在项目策划上花费太多的精力。

　　(2)任务一定要明确

　　在进行项目策划时，建立工作任务分解(WBS)是必须要做的工作，即把

　　工作拆分成一个个独立的、明确的任务，所谓明确的任务是指：

　　● 该任务一定有一个输出结果;

　　● 输出的格式有明确的定义;

　　● 输出的内容有明确的检测手段与验收标准;

　　● 任务的时间是有具体要求的。

　　上述4个判定标准有一个达不到就不能称为是一个明确的任务。在实践中，有一些任务难以定义的很明确，因为有些结果是难以预测的，比如说分析工作，具体的时间要求是难以准确预测的。任务如果不明确，就无从谈起任务是否做完了。

　　在项目组中往往由于前一阶段的工作没做好，造成后续阶段的任务难以明确定义下来。设计没有做完，编码的工作就不能定义的很清楚，就往往会造成实际的编码工作难以在要求的时间内完工，形成项目风险。

　　(3)识别的任务不要有遗漏

　　在软件策划时，常犯的一个毛病是：任务没有识别全。在项目的实际执行过程，经常出现计划外的、又必须执行的项目组的任务，而不是项目组外的干扰活动。为了识别的任务比较完备，可以建立任务识别指南以提醒项目经理。经常遗漏的任务包括：

　　● 项目管理类的任务，如项目计划、计划的变更、计划评审等;

　　● 横向关联类的任务，如集成任务、需求跟踪矩阵的制定与更新等;

　　● 项目交付物的制作任务，如用户手册的编写、培训教材的编写等;

　　(4)任务的颗粒度要适中

　　在划分任务时，任务的颗粒度不能太大，也不能太小。颗粒度太大，就难以及时发现问题;颗粒度太小，就会增加管理成本。任务的颗粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天为宜，也就是说，项目经理能够在1周中至少检查2次成员的工作进展情况。适当的任务颗粒度一方面便于监控，另一方面也有利于调整任务。当出现任务拖期时，可以比较灵活地重新安排人员接手其他人员的任务。

　　(5)估计要尽可能的合理

　　为了保证估计的合理性，可以采用下面的措施：

　　● 借助历史数据。历史数据是“经验”的量化，通过和历史项目的数据对比，

　　● 可以降低估计的风险。需要注意的是，在借鉴历史数据的时候，要注意数据的可比性，要考察项目类型是否类似、生命周期模型是否类似等。

　　● 采用多种估计方法互相验证。在估计时可以采用多种估计方法，然后对多种方法的结果进行对比，通过分析其差异以判断合理性。

　　● 细分任务。任务拆分的越详细，就越容易估计，越容易和历史数据对比。

　　● 任务要完备。在估计的时候，要识别出所有的工作内容，不要有遗漏。

　　● 有估计经验的人参与估计。一方面要对参与估计的人员进行培训，另一方面需要在实践中积累估计经验，每次估计完成后，都要和实际的情况进行对比，经过3～5次的反复，则可以积累估计的经验，提高估计的准确性。

　　(6)识别清楚任务之间的依赖关系

　　任务和任务之间存在下面的5种依赖关系：

　　● 输入输出关系。即A任务的输出是B任务的输入，A任务完成后，B任务才可以开始。比如编码和测试之间的关系。

　　● 资源依赖关系。即A任务和B任务使用同一个资源，当资源为A使用时，就不能为B使用，当资源为B使用时，就不能为A使用。例如一个程序员不能同时做2个模块的开发，必须做完一个模块再做另一个模块。

　　● 需求之间的接口关系。即A任务和B任务的输出存在接口，2个部分的输出需要组装在一起，如果组装的任务是C，则A，B任务未完成，C任务也无法开始。

　　● 调用关系。主要是对编码任务而言，任务A的代码为任务B的代码所调用，则A必须先完成。

　　● 采购关系。如果存在需要采购的外部构件的话，则采购行为必须先完成。

　　定义了任务之间的依赖关系，就可以识别出项目的关键路径，以重点关注关键路径。

　　(7)优先安排与系统架构有关的需求的开发

　　要优先安排关键功能需求、全局性功能需求、接口需求、非功能需求的开发，这些需求影响的范围比较广，一旦返工，工作量比较大，因此在安排任务前要先安排这些需求的设计、实现、测试与联调。在计划时若没有安排好任务的顺序，会造成在项目的后期阶段比如联调时，发现有些模块无法联调，需要写测试程序或者等待其他模块的完成。

　　(8)建立项目的里程碑

　　在项目进展的过程中，项目经理、PPQA、CM等从项目的不同的侧面对项目组的进展进行了跟踪，但是缺乏全面、系统地分析与评价，借助里程碑评审可以综合各方面的分析数据进行判断。在项目的里程碑处，一般是通过里程碑评审全面地对项目组外部的成员展示项目的进展，以判断上一阶段的工作是否完成，是否可以进入下一个阶段。很多企业往往将里程碑评审搞成了一种形式，成了走过场，这违背了里程碑评审的初衷。在里程碑评审时，要注意是否全面评价了项目组的进展?是否对项目组外面的相关人员展示了项目组的进展?如果里程碑评审仅有项目组内部的成员参加，则往往大事化小，小事化了，掩盖了真实的问题，不利于发现项目组中存在的问题。

　　(9)预留管理缓冲

　　在项目过程中总会存在突发事件和估计不准确的情况，因此可以在计划中留有缓冲时间。对于缓冲时间可以有2种设置方法，一是固定缓冲，即每周或者月等固定地留有一定缓冲时间，如半天或1天等。二是在所有的与关键路径接驳的任务之前留有固定比例的缓冲，如A任务是关键路径上的任务，B任务不是关键路径上的任务，但是B做完后，才可以做A，B和A是直接的先后时序关系，此时可以在B任务与A任务之间留有一定的缓冲时间，以降低进度风险。

　　管理缓冲应可以明确地识别出来，不要隐藏在每个任务中。