企业的常规做法是比较典型的交钥匙工程，业务部门提需求，IT部门就去张罗方案论证并组织实施，业务部门最后验收评价和使用，IT部门负责系统维护和更新。这样做的结果往往是系统不好用，不适用，或者跟不上业务的发展，业务部门不愿意用，最终成为摆设，浪费了投资，而带来的唯一好处可能是给企业相关人员上了一堂生动现实的用户培训课，花钱买了经验教训。

　　一般地，在IT项目上线前后，都会做需求调研，并要求业务相关方签字进行需求确认。而在后续的项目推进过程中，一般都会冻结业务需求不做变更响应。这样会造成系统上线后与业务需求匹配存在偏差，需求实现程度又直接关系到项目效果，业务用户要求更改，这又增加系统正式上线时间，影响项目如期验收，IT部门将被诟病。如果项目比较复杂，IT部门害怕出错，前期需求调研时间都比较长，应用推出的周期相应增加，业务部门等待时间过长，满意度也会降低。

　　因此，为了推进企业IT建设，适应业务管理需要，必须让业务部门深度参与IT建设，充分激活业务人员的主观能动性。如果企业以前没有采用这种模式，可以选择一两个业务部门，试点推行一些节省人力、改善效率的系统，业务部门很快感受到技术的好处，就会带动其他部门逐渐形成主动提出各种需求的习惯。

　　在IT系统建设和完善过程中，企业都需要积极地管理业务用户的需求，并根据情形对系统进行优化完善。为此，IT部门具有IT项目建设管理、系统维护职能，需要在系统全生命周期中对业务需求进行有效地管理，便显得尤为重要。

　　一是尝试逐步建立需求量化管理模式，可以从使用角度对需求管理、IT实现程度、业务期望值等方面进行量化，考量项目是否满足业务的期望。以需求管理为例，在开始建立IT系统时，可同步建立用户的使用日志，让管理层、业务层的每一个使用者都可随时了解企业整体系统的使用情况，哪些系统使用的频率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。通过这样不断的积累，在企业内部形成这样一种新观念：一个系统用得好不好，首先源于业务部门的需求提得好不好，业务部门应该对这些需求负责。如果业务部门提出一项需求，但实际上并不使用这些功能，说明当初的需求提得并不好。

　　随着来自业务的需求越来越多，可以进一步引入看板管理，将需求进行分级分类。需求分为功能需求、界面需求、使用需求等，主要的、重要的需求会被写到看板上，让所有人都可以看到哪些需求正在排队，哪些需求正在解决中，哪些需求已经解决完毕，尽量做到公开、透明，能够获得相关部门和人员的理解、支持与配合。

　　二是IT部门要帮助业务部门更好地提出需求。通过建立良好的沟通模式，IT部门和业务部门共同研究业务变化、需求变更，并深入探讨需求的合理性。IT部门在接到一项需求后，并不马上就投入需求实现的工作中，而是先对需求进行初始化，探究需求背后的动机，了解业务部门的真正想法、管理者的想法、技术人员的想法，各方达成一致。在确定需求的内容合理之后，才会开始进行规划和执行阶段。

　　对于IT部门和乙方而言，平时最头疼的并非项目型需求，而是来自用户平时的零散需求，或者根本说不清需求，只有一个大概的需求框架。先说前者，零散需求往往来自对现有某一项功能的改进，或者临时需要对一部分数据进行处理等。面对这些零散需求，一般企业的IT部门会采取拖延战术，尽可能不做响应，其实更好的做法则是拥抱需求，拥抱变更。一个好的系统是设计出来的，一个好的系统也是用出来的。一个系统在用户的使用中，必然因为用户的习惯和业务变化，产生各种需求，而IT部门通过小修小补的多次改变，才能逐渐让系统变得友好易用。反之，如果一个系统不做任何变更，用户逐渐便不愿意使用，系统也就荒废了。

　　至于后者，在业务需求不清晰的情况下，可以暂缓执行需求，应和业务部门继续研究完善。当然，如果有能力，可以先搭建一些原型系统，引导业务部门思考，不断参与系统试用，进一步明确、完善需求。

　　三是要加强IT部门自身的团队建设。在项目建设过程中，IT团队最好能够相对固定，并且要随着业务发展进行转型。企业IT部门在进行项目管理时，在乙方人员进场后，不能只当“包工头”监督乙方的工作进度，还要领会业务的IT需求和实施方案，进行需求的匹配分析。否则系统一旦上线，IT团队还是不知道内部的设计细节。基于此，IT团队需要具备更高的技术技能，包括把控需求、设计主要的技术路径，从长远来看更有利于IT团队能力和价值的塑造。

　　根据个人经验，IT系统建设都是不断的折衷，IT部门、业务部门和承建方三方相互妥协。系统越复杂越是这样，企业要抓大放小，实现主要的功能需求、使用需求和界面需求，一些未尽需求只要不影响大局也可以留待后续升级更新中去实现。从这点来看，IT系统项目建设和新房装修其实差不多，业主方的能力强、考虑问题全面，留的遗憾就会少一些，或者无关痛痒，总体上来说就算是比较成功的了。