项目过程管理：

以前在实施项目的过程中，总是会出现用户不满足项目系统的已开发功能，或者出现增加新功能的现象，出现这些情况后，自己总是有无的放矢的感觉。通过学习，如果在项目管理过程中，灵活的运用项目变更控制系统，遵循变更的制度、流程，详细填写变更表格，及时的召开变更会议，就可以有效的解决上面出现的问题。

在自己作的一个ERP项目中，当项目通过验收后，项目组的全体成员，当然也包括自己，觉的项目已经结束了，已经同自己没有关系了。当项目负责人要成员的项目总结报告的时候，大家都对此要求很反感。如果当初项目开始的时候就把项目总结报告纳入项目的过程中，并且作为项目组成员绩效考核的一部分，肯定就不会出现大家反感的事情了。

项目整体管理：

自己从事计算机行业工作已经将近十年了，过去的十年中先后参与了几个计算机系统集成项目，在开始的项目中主要从事系统软件开发项目，诸如某企业ERP系统的生产数据管理、能量需求管理和库存管理子系统的开发工作，后来相继作了几个项目的管理工作，在这些项目中，自己虽然在项目的管理中积累了一些经验和教训，但是并没有把项目管理真正的理顺为一个整体，在听了系统集成项目管理基础课程后，在自己的大脑中，项目管理已经是项目工期与成本的平衡、项目工期与质量的平衡、项目成本与质量的平衡、项目进度、成本与资源的平衡、项目工作与项目目标的集成、项目工作与组织日常运营工作的平衡。这些都提高了自己对项目整体管理的认识。在自己以前参加的项目中，也有项目例会制度，当初无论自己作为程序员还是项目负责人的角色都没有对例会有足够的重视程度，通过课程的学习，自己深知，无论是项目成员例会、项目团队例会、公司层次例会还是客户层次例会。这些例会不但可以使项目经理掌握项目的进展程度、进行项目之间的资源和进度协调和搜集客户意见，还可以有效的促进项目干系人之间的交流和沟通，这些都是保证项目成功的必不可少的条件。

项目的范围管理：

在前三天的项目管理基础培训中，老师详细讲解了WBS(工作分解结构)的基本理论内容，在随后两天项目管理实践课程中，通过大量的实例和团队练习，自己对WBS在项目中的地位有了更加深刻的了解，以前自己只知道根据子项目功能（如ERP中的生产数据管理、能量需求管理、生产计划管理、车间管理、库存采购管理）来描述项目产品功能，通过培训知道可以用以下方法，项目的组成部分（硬件、网络、软件和数据）、项目的研制阶段（分析、设计、实施、测试和运行）、项目所在的地理位置来描述项目产品功能，具体采取哪一种方法，可以根据项目组成员的技术、知识背景、任务的分配方法和如何去做具体的工作来确定。制定WBS的方法可以采用自上而下法、头脑风暴法、或者先用头脑风暴法后用自上而下法、也可以从企业知识库的模板库中找出相近或类似的项目WBS方法进行采用，这样可以大大缩短项目的研发周期，但是在采用的过程中，要找出两者之间的差异，不能使用全部的拿来主意，否则可能在项目的实施阶段会出项失控的现象。检查WBS实现的过程中一定要坚持两个凡是的原则：凡是在WBS制定范围之内的都是应该做的工作，这样可以防止镀金现象的发生；凡是不在WBS制定范围上的都是不应该做的工作，这样可以防止工作缺漏现象的发生。

项目的时间管理：

在我们参加的很多项目中，项目组成员会经常抱怨，这段时间累死了，或者是这段时间什么事都没有，甚至抱怨说这个项目的时间进度是怎么安排的啊！这些都说明我们在项目时间管理上面出现了问题。项目时间管理可分为项目进度时间安排和项目组成员的时间管理安排。根据资源平衡原则和关键路径法确定出项目进度时间安排。在项目成员的时间管理方面，要求每天和每个周末结束的时候要列出的二天和下一周要做的事情和完成的目标，每天的工作都要有一个优先权，遵循事件时间表的安排，将沟通时间和其他工作的时间进行合理有序的安排，在处理这些问题时都会出现例外情况，任何事情管理基本包括两个方面，例常管理和例外管理，当然例常管理会占很大的比例。怎么应用，就根据具体实际情况而定吧。

项目成本管理：

自己在项目成本管理这部分花了很长的课下复习时间，一是这部分的计算公式比较多，另一方面老师说这方面考试出题的概率比较大，看来考试的威力还是很大的，在国内的部分公司，项目经理是不参与财务方面的管理的，实际不是项目经理不懂财务，而是项目经理根本没有这个权利，一般在这种情况下我们可以根据工作具体时间进度作为衡量项目进度的指标。在实际的项目管理进程中，会出现进度压缩的情况，应该把握一条原则，不是所有的进度都能压缩的。同时要把握只有压缩了关键路径上的任务，才能有效的缩短项目的工期，这部分比较复杂，有待于我们在实践的工作中去应用去总结。

项目质量管理：

对于大多数项目经理和项目成员来说，质量只是企业质量检测或其他相关部门的事情，跟自己根本没有任何关系。同时认为质量的目标就是让公司的领导满意。这些都是对质量管理的误解。现代的质量管理应该以客户的满意作为质量的目标，质量是由客户定义的，而不是由实施企业定义的。企业领导人担负着项目的最终责任，而项目经理对项目质量负有直接责任。质量应该是企业与项目有关的人员的事情，质量同时具有全过程性和全要素性。

项目人力资源管理：

在工作中常常出现项目经理和职能部门经理角色冲突的事情,在项目人力资源管理中,通过自己对职能型、项目型和矩阵型组织结构的学习和理解,在以后的工作中可以根据实际的项目情况和公司现有组织机构,评估出组织结构对项目的影响,消除此类情况对项目的成功带来的风险.

项目沟通管理：

人们都说理解万岁，理解的前提应该是沟通，如果不存在沟通，何谈理解，有何谈理解万岁呢！在实际的项目管理过程中，有效的沟通可以保证项目的顺利进行直至成功。沟通包括对客户、领导和项目成员所有项目干系人的沟通。沟通采用的形式和技巧非常重要。可以根据具体情况合理选择。

项目风险管理：

在项目管理过程中，要尽量准确的评估出项目执行过程中可能出现的风险，并制定出不同风险的应对措施，一般情况下要正确的去接受风险，当然风险的转移和缓解风险也是经常采用的方法，风险规避只有在极端的形式和情况下采用。

项目的采购管理：

项目开始前，要根据企业的实际资源情况，确定项目所需要的资源是否是自制还是采购。比如以前作的ERP项目中，系统中用到的硬件部分包括PC机和小型机都采用了外购形式，系统功能实现的软件部分由公司自己开发。在外购部分同供应商之间采用的采购合同是很重要的。由于同供货商有过ERP项目外购合作关系，我们公司同供货商采用了固定总价合同。

在编程语言中，相信大家对，类和对象都比较了解了吧，不怕大家笑话，我对它们比较透彻的理解是这次信息系统集成典型技术及最新发展的系统培训之后，自己非计算机软件专业毕业，但却干了多年的软件开发工作，开发语言和工具也接触了很多，基本上每个时期的主流开发工具都用过，类和对象，在实际项目的编程中用了又用，但理解上是有问题的。这些都说明理论和实践是分不开的，理论是实践的基础和保障，由于时间关系，自己还没有回头对做过的项目关于，类和对象这部分进行总结，相信总结后，会还有更大的收获。

在本次培训的开始的时候，作了十道练习题，自己只作对了一道，在项目管理基础课程结束后，又作了二十道练习题，这次自己作对了十三道，这说明培训的效果非常明显，最后的结业考试也结束了，考试毕竟只是一种衡量阶段性学习和培训效果的手段，培训后的实践工作才是真正检验成果的战场，也是每一个项目管理人展现自我，实现自我的舞台。

通过本次培训，结合实际工作经验，认真履行服务社会、奉献社会、遵守法律和规定社会义务，同时具有诚实和守信的品德，坚持项目经理的工作行为准则。做到这些，相信自己一定会成为一名名副其实的项目经理。

由于篇幅有限，自己只能对培训的心得和收获写到这里，个人知识水平有限，文章中有很多写的不好的地方，还请专家给予指导和点拨。

最后再次感谢在培训中老师的精彩讲解，同时感谢本次培训所有相关工作人员的辛勤劳动。我们高级项目经理培训再见！?