就拿我最近做的一个项目来说谈谈自己对项目经理这个职位的一点体会

项目背景及概要

政府项目，项目金额百万级别。属于电子政务范畴，并同时需要开发多套部门应用系统。

项目启动

项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，我一开始并没有去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中我摸清了政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。

项目沟通机制

对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定了双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）

项目文档机制

官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，我让他们忘不了，在内部，在客户服务器上我都建立了专门放置沟通文档，过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。

内部学习机制

官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！！再学习！！！，我将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。

领导汇报机制

其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）

项目实施

调研计划和项目整体计划

调研对于项目实施起铺垫作用，是个没多少人干的活，我们的项目正好是在夏天，本人属于胖子一伙的，调研下来。本人整整被蒸发调了5斤肉（都是我多年积累的精华），在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，我可不想做完了还返工，最简单，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西

需求分析

将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，

开发阶段

没办法，程序员有时候不听话，我只要做个恶人，必须的加班一定做，没必要的从来不加，为此公司老板还说我们不用功，其实合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，

验收阶段

采取两条路线，公司高层对政府高层。我对具体实施人员，最深体会，每天电话不断，并且持续时间很长，最多的是解释工作，这个功能如何啊，为什么这样而不那样啊等等

培训阶段

不用说，嗓子现在都没好

最后

终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10％，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大

这就是我们一个非技术人员操作项目的经历，

我坚信项目经理不是学出来的是练出来的，不是说出来的 是做出来的，
希望其他所有技术类出身的项目经理交流经验，

我做一个IT项目经理够格吗？

当然，从你的描述来看，沟通中你只注重了客户和老板，而忽略了基层员工。这样的结果往往是不能为公司创造合同之外的价值：“人“。

其实这也是国内公司的通病，项目完成了，人也走光了。每个项目都是“从零开始“也许很有成就感，但是对公司的长期发展却没有任何正面的帮助。

不同意bigbeards 观点说你忽略的员工,理由是"不该加的班不加"说明是有考虑的,其次在中国it公司做项目经理是没办法建立自己的相对固定的团队
而且IT就是人多,只要抓住关键的技术人员,其他人员是可以换来换去都不影响的,不需要太多的精力放在全部团队成员上

我觉得如果要创自己事业,就要找属于自己的项目团队,这个团队的每个成员都不可或缺

在PMBOK中，解决冲突的方式有五种，楼主这句话就是“强制“的典型语态。

不好意思，刚刚考过了PMP，总是拿PMBOK当圣经来使。

最后提一句，所谓抓关键员工的观点，我在十年前就是这么做的。可是回报往往是这些“关键“员工从公司拉一批“非关键”员工另起炉灶（me too）。看看深圳如蚂蚁一样多的IT公司，他们都是怎么起来的？