第二章 项目管理的环境和过程
学习目标
1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用
2. 解释项目生命周期的4个一般阶段
3. 区别项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质
7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识
2.1 项目管理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目阶段和项目生命周期
项目生命周期是指将西门分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3 理解组织
可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。

项目特点 组织类型
职能型 矩阵型 项目型
弱矩阵型 均衡型 强矩阵型
项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25％ 15－60％ 50－95％ 85-100％
项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职
项目经理的一般头衔 项目协调人／项目领导人 项目协调人／项目领导人 项目经理／项目官员 项目经理／大型项目经理 项目经理／大型项目经理
项目管理／行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

2.4 项目经理应具备的相关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目管理的15项职能工作：
1. 确定项目的范围；
2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；
3. 制定详细的任务清单
4. 估计时间要求；
5. 制定初步的项目管理流程图；
6. 确定所需的资源和预算；
7. 评估项目要求
8. 识别和估计项目风险；
9. 制定应急计划；
10. 明确相互关系；
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；
12. 参与项目阶段的评估；
13. 保障所需的资源；
14. 管理变更控制过程；
15. 汇报项目状态；
2.5 项目管理过程组
项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

第三章 项目整体管理
学习目标
1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
2. 理解项目整体管理的重要性
1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目 整体管理描绘一个总体框架
2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容
3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面
4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训
5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
3.1 什么是项目整体管理
项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。包括以下几个重要过程：
 项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划；
 项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；
 整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；
3.2 项目计划的制定
项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。

一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。

项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：
 项目名称
 项目以及项目所需满足需求的简单描述
 发起人的名称
 项目经理与主要项目组成员姓名
 项目可交付成果
 重要资料清单
 列举有关定义和缩写词的说明
对项目组织情况的描述包括以下一些内容：
 组织结构图
 项目责任
 其他与组织或过程相关的信息
用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括：
 管理目标
 项目控制
 风险管理
 项目人员
 技术过程
整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容：
 主要工作包
 主要可交付成果
 与工作有关的其他信息
项目进度信息部分应包括内容：
 进度概要
 进度细要
 与进度有关的其他信息
整体项目的预算部分应包括以下部分：
 预算概要
 预算细要
 与项目预算有关的信息
3.3 项目计划的执行
项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。
改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。
项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。
好的计划执行需要项目经理多种能力。一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。
项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括：
 工作授权系统。就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。
 状态检查会议。用来交流项目信息的定期会议。这也是一个激励的好办法。
 项目管理软件。
无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。
3.4 整体变更控制
变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的3个主要目标：
1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。
变更控制系统
包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。
CCB是一个负责项目变更审批的团体。其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。
沟通是重中之重。
3.5 需要高级管理层的支持
有助于项目成功的因素：1用户参与；2主管支持；3明确的需求阐述；4好的项目计划。
为什么需要高层的支持？原因包括：
 项目经理需要获取足够的资源；
 项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批；
 项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；
 项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导；

第四章 项目范围管理
学习目标
1. 理解好的项目范围管理的重要性；
2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；
3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；
4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；
5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；
6. 建立WBS；
7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；
4.1 什么是项目范围管理
范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：
1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；
2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；
3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；
4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；
5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；
4.2 项目启动：战略计划与项目选择
战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。
为什么要公司投资IT项目？
1. 支持明确的商业目标；
2. 较好的内部收益率（IRR）；
3. 支持潜在的商业目标；
4. 较好的净现值（NPV）；
5. 合理的回收期；
6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；
7. 支持管理决策；
8. 满足预算约束条件；
9. 存在很大的收益可能性；
10. 较好的投资回报率；
11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；
12. 支持法律和政府的要求；
13. 较好的利润指标；
14. 引入新技术；
项目选择方法
常见的四种方法：
 注重整个组织的需要；
 将IT项目进行分类；
 进行净现值法等财务分析；
 运用一个加权评分模型
注重整个组织的需要
较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。
将IT项目进行分类
以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目
净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。
三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。
1. 净现值分析
是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。
步骤：
 确定项目的现金流入与流出
 选定折现率（指最低的投资回报率）
 计算净现值（npv(折现率，现金流列)）
NPV=
t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率
 投资收益率分析
ROI＝（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本
 投资回收率
投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。
加权评分模型
是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下：
 符合主要的商业目标
 有极具实力的内部项目发起人
 有较强的客户支持
 运用符合实际的技术水平
 可以在1年或更少的时间得以实施
 有正的净现值
 能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标
项目章程
在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。
项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。
4.3 范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。
范围说明书：
用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。
4.4 范围定义与WBS
完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBS
WBS
WBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。
要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。
制定WBS的方法
1. 使用指导方针
如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。
2. 类比法
是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。
3. 由上至下与由下至上法
由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。
最好的办法是综合以上方法制定WBS。
遵循的原则：
1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；
2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；
3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；
4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；
5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；
6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；
7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；
4.5 范围审核和范围变更控制

第五章 项目时间管理
学习目标
1. 理解好的项目时间管理的重要性
2. 解释制定项目进度计划的过程
3. 介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制以及进度控制
4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度
5. 建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性
6. 理解并应用关键路径分析
7. 介绍集中算端项目进度的技术
8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题
9. 介绍软件如何帮助进行项目时间管理
5.1 项目进度计划的重要性
进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。
项目时间管理中设计的主要过程包括：
1. 活动定义，从WBS中可以找到；（项目进度计划基础之一）
2. 活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；（项目进度计划基础之二）
3. 活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数；（项目进度计划基础之三）
4. 制定进度计划；
5. 进度计划控制；
5.2 进度计划来自何处？活动定义
进度计划来自一些启动项目的基本文件。项目章程是更详细的进度计划的起点。根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。
活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助解释。该过程的目标是，确保项目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。随着项目团队成员对各种活动、WBS的分解细化。
5.3 活动排序
活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。
依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。分为：
 强制依赖关系：项目工作固有的特性，也称硬逻辑关系。例如：必须编完代码，才能检验。
 自由依赖关系：由团队自己定义。也称软逻辑关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。
 外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。例如：新OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。
在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：网络图和关键路径分析。
项目网络图
箭线图法（ADM）、双代号网络图法（AOA）。活动之间存在四种依赖关系：
 完成－开始；从活动必须在到活动开始之前完成
 开始－开始；从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。
 完成－完成；从活动必须在到活动完成之前完成。
 开始－完成；从活动必须在到活动完成之前开始。
5.4 活动历时估算
历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。
历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。
输出包括：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。
5.5 制定进度计划
甘特图是显示项目信息的最常工具；PERT分析是评价项目进度风险的手段；关键路径分析是制定和控制项目进度计划的工具。
甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。其缺点是通常不反映依赖关系，当然在Project中可以建立依赖并反映在甘特图上。
关键路径法（CPM）
项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。
关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。
关键路径不是项目中最重要活动的集合。事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。
关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。
一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。并且关键路径也可能发生变化。
计划评审技术（PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。
PERT采用概率时间估算――根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法――代替了具体的、离散的历时估算。

5.6 控制项目进度计划变更
5.7 使用软件进行时间管理
5.8 使用项目管理软件的注意事项
概念的重要

第六章 项目成本管理
学习目标
1. 理解良好项目成本管理的重要性
2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语
3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程
4. 解释成本估算的不同类型
5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容
6. 进行挣值分析的计算
7. 理解应用挣值分析的好处
8. 描述软件如何辅助项目成本管理
6.1 项目成本管理的重要性
项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。
项目成本管理过程包括：
 资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。
 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；
 成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；
 成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；
6.2 成本管理基本原理
利润：收入减去成本；
利润率：利润和收入的比值；
全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。
现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。
内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。
有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。
无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。
直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。
间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。
沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。
储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。
6.3 资源计划
输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。
输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。
6.4 成本估算
成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。
量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。精确度-25%-75%
预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25%
最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10%
估算类型 何时做 为什么做 精确度如何
量级估算 在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年 为项目选择决策提供成本估算 -25%-75%
预算估算 早，项目完成前1－2年 将资金拨入预算计划 -10%-25%
最终估算 项目后期，在项目完成前1年 为采购提供详情，估算实际成本 -5%-10%
成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。
6.5 成本预算
成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。
6.6 成本控制
项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。
输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划；
输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训；
成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。
挣值分析
挣值分析综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。
为了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值：
1. 计划工作预算成本（BSWS）也叫预算，它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。
2. 已完成工作实际成本（ACWP）也叫实际成本，它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。
3. 已完成工作预算成本（BCWP）也叫挣值，它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。
术语 公式
挣值（BCWP） BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比
成本偏差（CV） CV＝BCWP－ACWP
进度偏差（SV） SV＝BCWP－BCWS
成本执行指数（CPI） CPI＝BCWP/ACWP
进度执行指数（SPI） SPI＝BCWP/BCWS
成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。
进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。
成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI<1，则项目超出预算，CPI>1，则项目没有超预算。
进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较计划滞后，SPI>1，项目比计划提前完成。
如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。
6.7 使用软件辅助成本管理

第七章 项目质量管理
学习目标
1. 理解项目质量管理的重要性和项目经理在确保质量中的角色
2. 定义质量并理解质量与IT项目各个方面的关系
3. 讨论质量专家的现代质量管理观念
4. 描述项目的质量计划编制、质量保证和质量控制所包含的内容
5. 解释质量控制工具和技术，例如：帕累托图，统计抽样，质量控制图和6σ法则
6. 比较IT项目的不同测试类型以及它们与质量的关系
7. 描述IT项目质量改进相关的关键问题
7.1 IT项目的质量
7.2 什么是项目质量管理
质量管理的目的是确保项目满足他所应满足的需求。
项目质量管理的三个过程：
1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法。
2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。
3. 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。
7.3 现代质量管理
注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。
7.4 质量计划编制
质量计划编制中重要的是确定每个独特项目的质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施。在项目的质量计划编制中，描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素是重要的。
质量计划的输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品描述、相关标准和准则；输出是质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表。
IT项目中影响质量的范围部分包括：功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性。
实验设计是一种质量技术，用以帮助确认那个变量对一个过程的整体结构影响最大。理解那个变量影响结构是质量计划编制的重要部分。
7.5 质量保证
质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。其另一个目标是不断改进质量。
上级领导和项目经理做好质量保证工作，可以对质量产生重要的影响。
基准比较分析法是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。
质量审计是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。
7.6 质量控制
输入：接受决策、返工和过程调整。
接受决策作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝。
返工指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干系人的其他期望。
过程调整是指在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题的发生。
7.7 质量控制的工具和技术
帕累托分析
指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。有时称为80-20法则，意思是，80％的问题是由20％的原因引起的。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，其根据发生频率排序。
统计抽样和标准差
团队中对质量进行管理的成员必须对统计有深刻的认识，其他人也需要有大概了解。这些概念包括统计抽样、可信度因子、标准差、变异性。标准差和变异性是理解质量控制图的基本概念。
统计抽样是选择样本总体的部分来检查。样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性。
样本大小＝0.25×（可信度因子／可接受误差）2
可信度因子表示被抽样的数据样本变化的可信度。
常用的可信度因子
期望的可信度 可信度因子
95％ 1.960
90％ 1.645
80％ 1.281
标准差测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在很小的变化。使用σ表示标准差。
标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6σ很常用。
质量控制图、6σ和七点运行法则
控制图是数据的图形化表示，表明一个过程随时间的结构。主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。质量控制图可以使你决定一个过程是在控制之中还是失去了控制。
在一个过程在控制中，在过程结构中的任何变化都是由随机事件产生的。在控制中的过程不需要调节。当一个过程失去控制时，过程结构中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，过程结果中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，你需要确认这些非随机事件的起因，并调节过程以纠正或消除这些原因。
七点运行法则指出，如果一排中的7个数据点都是在平均值下面或上面，活着都在下降或上升，那么需要检查这个过程是否有非随机问题。
测试
为了提高质量，遵循严谨的测试方法是很重要的。
7.8 提高IT项目质量
成熟度模型，用于帮助组织改进它们的过程和系统的框架模型。3个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和项目管理成熟度模型。
第八章 项目人力资源管理
学习目标
1. 解释一个项目有良好的人力资源管理的重要性，尤其是对于IT项目而言，因为IT项目十分需要有经验的专业人员
2. 定义人力资源管理的过程
3. 总结人力资源管理的关键理论
4. 讨论组织计划，并建立一个责任分配矩阵
5. 了解项目关键问题，包括项目人员的召集，项目组的建立，解释资源负荷和资源平衡的定义
6. 描述如何使用软件辅助进行人力资源管理
8.1 人力资源的重要性
人是根本问题。
8.2 什么是项目人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等。主要过程包括：
1. 组织计划编制，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。
2. 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员；
3. 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能；
8.3 人员管理的关键
动机理论
马斯洛（Maslow）需求层次：（低－高）生理－安全－社会－受尊敬－自我实现
匹兹伯格（Hertzberg）：激励因素和健康因素。人们的主要因素来自于个人成绩表现和认可度。激励因素包括工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。
提高有效性的七个习惯：
 保持积极状态
 一开始就牢记结果
 把最重要的是放在最重要的位置
 考虑双赢
 首先考虑理解别人再被别人理解
 协同
 花时间从物质上、精神上、心理上以及社会／感情上更新自我
8.4 组织计划编制
包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程产生一张项目组织结构图，角色和职责分配――一被称为责任分配矩阵（RAM）的矩阵形式表示，以及人员配置管理计划。
在构建项目组织结构图时，高层和项目经理必须识别项目需要哪种类型的人员和那种重要技能。
人员获取就是获得项目所需的指派的工作人员。
资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。
资源平衡就是一种用来解决资源冲突的工具。通过资源平衡可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，提高士气。

8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题

8.6 用软件协助进行人力资源管理

第九章 项目沟通管理
学习目标
1. 了解项目中良好沟通的重要性，描述沟通管理计划的主要组成部分
2. 论述沟通计划所包括的内容：信息发送、绩效报告、管理收尾
3. 论述项目信息发送的不同方法以及每种方法的优缺点
4. 了解项目所涉及到的人员之间的关系和沟通的复杂性
5. 论述项目中冲突的来源以及解决问题的策略
6. 了解口头的、非口头的和书面沟通的重要方面以及怎样培养这些技能
7. 描述不同类型的项目文件，了解在项目沟通中使用模板的价值
8. 描述软件如何增强项目沟通
9.1 项目沟通管理的重要性
对于任何项目成功威胁最大的是沟通问题。
对于软技能（沟通－听、说、写；心理学；社会学、人文科学等）是IT人员最需要的。口头沟通能力是职位提升的关键因素。
项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。项目沟通管理过程包括：
 沟通计划编制，它包括确定项目干系人的信息和沟通需要。
 信息发送，包括及时向项目干系人提供所需信息。
 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。
9.2 沟通计划编制
一个指导项目沟通的文件，项目沟通管理计划，包括：
 描述信息收集和文件归档的结构，这一结构用于收集和保存不同类型的信息。
 描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送结构。
 传送重要项目信息的格式。
 用于创建信息的日程表
 获得信息访问的方法；
 随着项目推进和发展，更新沟通方法
 项目干系人沟通分析
9.3 信息发送
方式：信息系统、电子邮件等。
正式和非正式的，口头的和书面的方法。确定那种方式是发送各种项目信息最适当的方法是很重要的。项目经理基期团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。
9.4 绩效报告
绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的信息来沟通和评价项目绩效报告。状态评审会议是项目沟通、监督、控制的重要部分。
9.5 管理收尾
管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。项目的主要客户应当正式接受项目产生的一项或多项产品。建立项目档案和完成吸取的教训报告是收尾的重要部分。
9.6 改善沟通的建议
 利用沟通技能解决冲突。面对冲突的五个基本处理模式：面对；妥协；圆滑；强制；撤退。
 发展更好的沟通技能
 召开有效的会议
 使用项目沟通模板
9.7 利用软件辅助沟通

第十章 项目风险管理
学习目标
1. 理解好的风险管理的重要性
2. 理解什么是风险，并描述各种风险承受度
3. 识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略
4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件
5. 解释风险量化的各种技术，计算项目的期望货币值
6. 解释风险蒙特卡洛模拟如何操作，并解释如何能将它用于风险管理
7. 使用“十大风险事件跟踪”方法
8. 描述如何用软件进行项目风险管理
10.1 项目风险管理的重要性
项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。
在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。
不同的组织和个人对风险的承受能力不同。风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。
风险管理涉及的主要过程包括：
 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档；
 风险量化：涉及对发现或发现的相互作用的评估，以评价项目可能结构的范围。量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断；
 风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施；
 风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对；
10.2 IT项目风险的一般来源
（高－低）用户的参与、高层管理的支持、明确的需求说明书、适当的计划编制、切合实际的预期、更小的项目里程碑、胜任的工作人员、所有权、清晰的前景和目标、努力工作专注的工作人员。
人、结构、技术。
首先将重点放在商业需求上，而不是技术上。
10.3 风险识别
风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上。
可以根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险，还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。
10.4 风险量化
风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。
风险量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。项目经理可以按优先顺序排列风险。
量化风险的技术包括：期望货币分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断。
期望货币值（EMV）
EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目。为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。
风险因子
它代表了各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结构）。
PERT估计
PERT分析涉及各活动历时的三种估计：悲观的或最坏的估计；乐观的或最佳的估计；最可能的或一般情况的估计。
风险分析的模拟
模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。多数模拟是以蒙特卡罗（Monte Carlo）分析为基础。蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。
分析步骤：
1. 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率；
2. 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值；
3. 利用每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型；
4. 多次重复2和3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。
专家判断
依赖专家的直觉和以往的经验。德尔菲法：从一组专家中取得一致的意见，来预测未来的发展。
10.5 风险应对计划制定
应对风险的3项基本措施：规避、接受、和减轻。
风险应对计划制订过程的输出包括：风险管理计划、应急计划和应急储备。
风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。
10.6 风险应对控制
包括对执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。
10.7 “十大风险事项追踪”
它是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。

第十一章 项目采购管理
学习目标
1. 了解好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多的采用外购
2. 描述采购管理的主要过程和可交付结果
3. 作一个简单的自制－外购决策分析
4. 揭示不同类型的合同和各种合同存在的风险，并举例说明一个IT项目何种情况下应该采取那种合同形式
5. 描述建议邀请书的基本内容
6. 生成和使用建议书评价工作表
7. 理解签订好的合同及管理好它们的重要性
11.1 项目采购管理的重要性
采购就是从外界获得产品或服务。
项目采购管理的主要过程：
1. 采购计划编制，包括采购什么和何时采购；
2. 询价计划编制，包括拟定所需产品的相关文件和识别潜在的供应商；
3. 询价，包括获得报价、标书、出价，或合适的建议书；
11.1 采购计划编制
就是决定采购什么，使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制－外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。
合同基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险小。成本补偿合同规定，买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额，这时买房要承担一定风险。单价合同规定，买方向卖方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，买方承担不同程度的风险。
11.2 询价计划编制
自制－采购决策分析即用于决定是在组织内部制作某些产品或服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。
编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准。
11.3 询价
询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接受建议书或标书
11.4 供方选择
就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。在评价中，组织应使用正式的建议书评价表，赋予技术标准的权重不应大于赋予管理和成本标准的权重。
11.5 合同管理
包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。
11.6 合同收尾
包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。