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阅读《浅议工程项目的成本核算》之后
参与过而且也正在做着高速公路的机电项目，主要针对监控信息化这一块，对工程项目整体的管理还比较生疏，但是，读完这篇文章后，我觉得至少有一些启发和感触，记下来，以便日后的思考和作业实践。
思考一：项目成本核算
只要是做项目，都要存在成本的问题，看看我们是不是赚钱了，还是亏钱了。这篇文章中谈到的成本核算，我理解主要着力于成本核算的“对象”发生改变。不管有多少个团队或单位参加这个项目，还是只有一个单位负责，我们核算的对象是项目，也就是研究对象是项目本身，不用去考虑时间因素的影响，不用去考虑项目在单位之间的转移，从核算的角度看，简单清晰。

感触二：从多个层面获取最大收益
文中谈到从以下层面获取收益，这一层不行就下一层。
工程质量
施工方案
提高工效、缩短工期
工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道

从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为调概索赔打下基础。善奔者造势

思考三：三类隐性成本
其实我觉得这应该称之为软成本，降低这样的成本不是一朝一夕就可以完成，再加上人为的因素，我想是什么样也就是什么样了，而在组建团队之前，我们可以多用一些心，找到适合于团队的成员，一旦明确下来一个团队，在这方面考虑更多就没有太大的意义，项目进展中可以做力所能及的补充和淘汰。

原文：

浅议工程项目的成本核算
作者：崔伟谊　崔岩 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间： 2009-11-23 点击： 228 PMB： 0 【收藏本文】 
 
　　【摘 要】工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工科机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时长感觉到它们的存在，有很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质地下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐形成本加大现行成本并通过现行成本反映项目管理效益水平。

　　【关键词】工程项目 成本核算

　　一、关于体制成本blog.mypm.net

　　体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的创痛管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队;二是母子公司两级项目机构重叠，加大成本;三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。

　　二、关于机制成本

　　所谓机制成本主要是由用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加成本。bbs.mypm.net

　　工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制;劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系;激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏;谁来监督约束项目经理部和项目经理?怎样监督约束?谁来检查落实监督约束的效果?这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。

　　三、关于素质成本

　　素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或发生的很大的机会成本。转自项目管理者联盟

　　项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为了个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地事项个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。转自项目管理者联盟

　　四、关于建立健全规范的“五大市场”项目管理者联盟

　　“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。鼓励竞争，优胜劣汰，企务公开，信息畅通，合同管理，依法办事。撤销工程队建置，成立“五大市场”是一场重大的体制改革，也将是一次根本的机制转换，将大大降低我们的体制成本和机制成本及素质成本，将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。应在改制完成后抓试点，出经验，然后在全局稳妥推行。建立完善的“五大市场”，就可以使施工企业以小的投入、最高的效率、最低的成本，实现

　　项目管理的效益最大化，适应建筑市场低价竞争的需要。转自项目管理者联盟

　　五、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见

　　(一)建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍
 
根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格选优包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三到五个百分点。

　　(二)彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制training.mypm.net

　　实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了，反正肉烂在锅里。因此队级核算已是过时的，与新的体制不相适应的一种办法，应该中止。当然，随着五大市场的建立，工程队的撤销自然会中止。项目管理者联盟

　　(三)认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作

　　我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务审查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包带管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，既看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。项目管理培训

　　在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确调概索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为调概索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程质量上做足文章’在工程质量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章;当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章;在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，善奔者造势，以情以理感动上帝，使业主追加投资，增减预算，弥补亏损，提高效益。我发现一条规律，兵改十八年来，我们的国优、省部级优质工程没有一个亏损的。