一、背景：

　　ERP项目的实施离不开公司一把手的支持，这个说法不新鲜了。但即便是得到公司高层的大力支持，我们还得看看这是什么样的支持。高层支持到位了，支持对头了，项目才能顺利推行下去;如果高层支持的劲道用错地方了，可能会把ERP项目打入“冰窖”中，往往会使项目处于冰封状态，迟迟不见突破。从这个角度而言，同样是公司高层的大力支持，但对于ERP项目的实施工作来说，效果可能会是“冰火两重天”。

　　二、故事1：客户高层大力支持是犹如“冬天里的一把火”

　　前两个周日晚上，例行看全国实施同事的项目周报，全国各地在实施项目的进展情况一个个地过，其中发现某重点项目X又有了新的突破性进展，原来在召开了项目工作周会上，我方项目小组与客户方项目小组有了一个较明显的分歧，对这个明显分歧的主张是客户方的一位副总裁提出来的，并且认为这样的需求是有其坚持的理由，非要实现了之后才进行系统上线。而我方认为这个需求明显与之前双方确认的方案不符，而且这个设想在客户方难以落地执行，实现的风险极大，这时候才有了这个项目周会上的争议与故事。

　　本次的项目周会因为需要解决这个争议性的问题，客户方副总裁A一再要求按照他的想法展开实施工作，他认为：目前系统已经实现了他75%想要的内容，但还有25%的需求是没有实现的，基于这个情况，他要求这部分功能实现了之后再上线。同时为了取得支持，把客户方的总裁Y(也是公司的一把手)拉到了会议现场，以便取得支持拍板按他的思路来做。

　　客户方A总首先说：“我认为他们没有实现我要的企业管控思路，所以我认为项目没有不能上线。”

　　客户方Y总裁问：“之前我们双方是怎么约定的?之前软件方和你们也做了这么多工作了，为什么到现在再来说没有实现?之前做的工作都干什么去了?”

　　客户方A总说：“我们之前做的工作还是很有成效的，但我认为只是实现了75%的要求，还有25%是没有实现的。”

　　客户方Y总裁问：“那我们看看这25%的东西对于我们系统应用来说，能带来什么价值?软件方为什么认为这些不做呢?”

　　对于这个需求情况，我方的项目经理说：“A总，对于您说的这个25%的需求，我们在做需求调研的时候我们是有做记录的，在我们的调研访谈纪要与调研报告中有都有体现;但在我们进行方案设计阶段，与您以及Y总裁进行了充分的沟通，我们一致认为这部分内容的实现风险很高，因此我们在方案中还是把这一块给略掉了，而且您也同意采用我们的方案进行实现。A总，当初您说十句话，我们肯定是记了十句话的，但如何实现的这个层面，我们是按7句话的范围来实现的，您看当初的方案您也是签了字的，现在再改变，我们的项目要变更的话，可能这25%的工作量就会让我们把项目重来一次了，毕竟这些都是涉及到我们打地基的工作呀。”

　　客户方Y总裁问：“A总，这是你之前签字的吗?如果是你签字的，现在又说要改，是不是当初你没有想清楚?当初没有想清楚，现在再来折腾。有必要吗?”

　　客户方A总说：“是我签字的。但之前的情况还不明朗，所以我才签的，项目做到现在，我就越觉的这部分的内容非常重要了，我负责的这块业务一定要把这个业务推起来，才能达到我们的管理目的。”

　　客户方Y总裁说：“这25%的东西，我们现在全国各地分公司是按这个模式运作的吗?这套管控的想法按我们现在的管理水平能达到吗?”

　　我方的项目经理说：“经过我们的前期调研，这25%的内容在各地分公司是没有运作起来的，现在我们的管理思路是。。。。(省略2000字)，所以A总的思路应该是一个比较超前的管理思路，我方判断如果要执行这个管理思路与方法的话，咱们公司的管理精细化程度暂时还不足以支撑，这也是之前与A总达到共识的”。

　　客户方A总：“这套思路是比较新，但是未来的趋势。执行的问题我认为只要软件能够实现，就一定可以执行下去的，再说软件方可以不用理会我们是怎么做制度执行的，只要把软件功能实现了就可以。”

　　客户方Y总裁：“软件系统做到现在，我们的主要目标是什么?我们是要快速应用起来，快速见效!而不是贪大求全，做到100%的尽善尽美。管理无止境，软件也同样无止境，要认识到这个客户规律。这25%的东西如果不影响我们现在的业务，也是未来一段时间才会应用的，那我们当前任务就是把系统用起来，这是我的最终决定。”

　　直至到此，这个争议处理结束，客户方Y总裁决定按时展开系统上线，其它的内容可以作为项目2期内容再行优化。我们的项目经理回来之后跟我眉飞色舞地说完这次工作周会汇报过程，我突然有了一个很深的感慨：作为ERP项目实施的项目经理，如果在一个项目实施过程中，得到客户一把手的支持，是多少重要的一件事;同时也是多么幸福的一件事。在这个故事中，客户的Y总裁对于企业信息化与企业管理的认识非常理性。认为管理无止境，管理软件也是无止境是其一;充分认识到项目的首要目标是什么，这是其二;第三就是清晰公平地界定了问题的责任方，情愿把拍子拍在自己人身上，而不护犊子，难能可贵。

　　对于这样的客户方一把手，我们的项目经理没有理由不把这个项目做好，也没有办法不把这个项目做好。这样的客户方一把手，可遇不可求。所以说，这个项目的项目经理真是一个“幸福”的家伙。

　　三、故事2：高层支持把ERP项目往“冰窖”里推

　　是不是有了公司高层的大力支持，一定就能够把ERP项目做好了呢?不一定，如果公司高层的支持方向是正确的话，结果会是“皆大欢喜”。但如果大力支持的方向错了，那么就会把ERP项目推入到“冰窖”中，可能会使项目陷入冰封状态。

　　说一下另一个案例：G公司在2009年起完成了全集团的信息规划，并于当年启动了ERP项目实施的工作，公司的董事长兼总裁H总亲自挂帅担任ERP领导小组的组长，为的就是要把ERP项目做成功。H总之前在EMBA的课程中，听说了联想当年实施ERP系统，柳传志说ERP不成功，就自己罚薪半年，其它人看着办的故事。在ERP项目启动会上也说了一句狠话：“你们当中谁不好好整ERP，我就会好好地来整你!”，下面各个业务部门听到这句话，当然把ERP当成头等重要的大事来做了。

　　H总在做ERP项目之前，向行业内的同行们打听过，知道在企业管理与信息化管理领域，做的最好的同行企业就是L集团。因此H总特意花重金从L集团请来资深IT人士J担任CIO，并要求G公司的ERP系统一定要达到L集团的应用水平才算成功。而且H总也把ERP项目交给了L集团的ERP软件供应商来完成。

　　在ERP项目启动会上，H总要求ERP软件方的顾问要把系统给大家讲一遍，并且说：“系统做完了，L集团怎么用我们就应该怎么用，新CIO会告诉大家系统要怎么做，大家一定要怎么做。”启动大会上，J总(新CIO)也把L集团的一些系统成功经验做了介绍，并设定了ERP系统实现目标。

　　之后，ERP软件方的顾问通过各个部门的业务访谈，就参照L集团的组织架构分工、业务流程、管理体系等进行业务流程梳理，并基于G公司的现实情况做了调整，在方案初步确定之后，向H总进行了汇报，在方案汇报过程中，H总问的最多的就是：“L集团是这么做的吗?”

　　当H总知道这个方案中许多内容都是基于G公司做了调整，与L集团的应用现状相差较远了，H总就火了，说道：“我请你们来是为了实现我们公司的管理提升的，我们也是想学习L集团的先进管理经验的，现在你们给我出的方案，就只是基于G公司提出来的。那我们要你们来做什么呢?这个方案重做，或者再不行的话，L集团的方案给我们公司再做一次就是了，如果方案不改过来，你们也不用找我汇报了。”

　　而H总此时的态度也符合CIO J总的想法，他认为在L集团的许多运作已经很成熟了，应该是可以移植到G公司的，而且软件也是现成的，项目的实施风险会较小。但ERP软件方的顾问则有不同的担心：L集团的系统已经运行了超过5年，业务流程与系统的匹配度非常高，而且各业务部门人员对系统的掌握程度也非常高，已经到了ERP系统应用的高级阶段;而G公司只是在ERP系统应用的起始阶段，还谈不上初级阶段，如果一开始就按这个标准上去的话，公司的组织架构、人员素质和管理制度都较难以支撑，系统上线的风险将会非常大。

　　针对这个问题，ERP软件厂商分别找H总和J总进行汇报，想扭转他们的想法，但H总坚信只要自己亲自参与，肯定能够把系统上去并且用好的，用他的话说：“我们公司这点执行力还是有的，要我们连个ERP也用不起来，我们公司明天就可以关门了。”在H总的再三催促之下，ERP软件方只好按照H总的想法，按照L集团的系统重新构建方案，并展开相应的系统准备工作。

　　由于方案中涉及到大量的组织分工与G公司不一样，首要的是G公司要重新进行组织分工，划分岗位职责;同时需要重新整理总部与区域公司的职权关系，H总也就照搬L集团的模式，但进行相应的组织分工调整过程中发现了难以推行下去：一是这个调整的动静太大了，公司的元老们都觉的H总是在趁着ERP系统这个时候“削蕃”—限制各地公司的权力，这样一来大家对ERP项目的抵触心理极大;二来原本许多职能部门都是放在区域公司的，现在要收回到总部来，但是缺乏相应的人才积累，放回到总部根本不知道如何进行各区域公司的统一管理;第三，现在各区域公司还没有统一的管理规范，业务没有走起来，系统也就无法走起来，为了梳理业务流程与职责，ERP系统迟迟不能上线。

　　基于这种情况，一边是业务理不清楚系统上不了线;一边是各个业务口的负责人也不想用这个系统，虽然H总老是催着J总和软件方赶快上线，可是ERP系统就是迟迟无法响应，导致几经折腾之后，H总也觉的ERP要推行起来太难，也就先把ERP放在一边了，而各地分公司的业务原来是怎么走的也就怎么走，一切照旧，此时再来看ERP项目已经处于了“冰封”状态。

　　基于G公司当前的ERP项目进展情况，H总有些心有不甘，认为自己花了这么大的精力来推行ERP项目，为什么还不能见效呢?估计没有哪几个ERP项目是能够像他一样做到“一把手”工程的吧。问题在哪?H总带着这个问题去咨询他的EMBA老师Y---行业内有名的信息化专家。

　　Y老师在听了H总的项目过程讲解之后，告诉H总：“你是把ERP项目当成“一把手”工程了，但你身边还缺了一个重要角色—军师。没有一个能够给你出谋划策的高级参谋，导致你的信息化意识有了，但期望值太高，发力的方向错了。原本应该是软件方和你的CIO给你相应的建议的，可是你的一腔热情，导致你把项目风险都忽视了“。

　　Y老师接着说：“ERP系统有一个特点就是由浅入深，逐渐深化的过程。举个例子，G集团现在是在读研究生，而你们公司才只是小学三年级，你想通过本次ERP系统实施，直接由三年级跳到研究生，这个目标本来定的有问题。当年，华为任正非提出来的“先僵化，后固化，再优化”这其实也是代表了信息系统建设的三个阶段，你一上来就优化，动作太大，难保公司上下对ERP都惧而远之呀。是否可以考虑一下，重新调整ERP项目的目标，当然设定这个目标的原则可以是“基于现状，高于现状”，我看之前软件方给你设定的方案还是挺合理的，你不妨听听他们的实施建议吧。”

　　四、总结

　　ERP项目实施是需要高层的大力支持进行推进，但在推进ERP项目实施过程中需要使对力，从两个不同的项目中就可以看到同样的支持不同的项目结果。分析一下原因：

　　1、 ERP项目的实施是要讲究方法和科学的，所以需要专业顾问来完成，公司高层要善于借助专业顾问来完成这些工作，而不要自己一推到底;

　　2、 ERP项目实施要学标杆，但学习标杆企业也得基于企业管理现实展开，而不能一味贪大求全，否则“多走一步是先进，多走三步就是先烈”，要学会跑步之前，还是先学会怎么走比较好。