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1   人人都是项目经理

“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”

—美国项目管理专业资质认证（PMP）委员会主席Paul Grace

1.1   一切都是项目？

“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”最初看到这句话曾经让我很困惑。每每提到项目，软件行业人士立刻想到的是开发一套新的软件，建筑行业人士立刻想到的是新建一套房子，制造业人士立刻想到的是新上一条生产线、新研发一个产品，航天界的人士立刻就会想到神六上天、登陆月球等等，我们脑子中出现的一定是一群人在忙忙碌碌做一件大事。如果这件事一个人就能搞定，几乎没有人会认为他做了一个项目，在日常说法里，他只是做了一件事，无论他做的是多么伟大、多么艰巨、多么有意义的一件事，都是一件事，而不是一个项目。这是多数人脑子中对项目的定义，那如果这样，怎么会一切都是项目呢？难道Paul Grace的说法有问题？

让我们看看PMI在PMBOK中对项目的定义：

“A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.”

“项目是为创造独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。”这是直译，按照汉语习惯通俗点讲，“项目就是由人（而非机器或其他）在一定时间、一定条件下来完成，并满足一定要求的一件事（或者是任务、活动）”。

1.2   人人都是项目经理

“人人都是项目经理”，这看起来有点象个噱头，用国人流行的语言来说，这是“明显的忽悠人”。可以肯定你如果直接跟身边的人这么说，几乎没有人会同意你的这个观点，除非他精通项目管理。这是一种全新的观点，我希望大家能把这个理念四处推广。在接受这个观念之前，肯定要明白为什么要提出这个观点。

项目的概念我们已经明白，“一切事情都是项目”。下面是PMBOK关于项目管理的定义：

Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以达到项目的要求。

项目经理是什么？项目经理是执行“组织”委派来实现项目目标的个人。基于个人多年的观察和思考，发现多数人习惯于接受明确的“组织”和公开的“委派”，这种隐性的观念根深蒂固，也是许多项目经理在现实社会中碰壁和困惑的根本原因，也是将“项目管理”理念推广的社会现实需要。

“委派”就意味着授权，在多数人的观念当中，有权才能做领导，做领导才能做“管理”。那么没有权力就不能做管理么？这不是三言两语就能解释清楚的事情，不妨先思考一个问题：“为什么孔子、释迦摩尼、耶稣这些没有组织授权的人，却能领导和管理为数众多的人？”相信你在阅读完本书后自然就会有答案。

换一种方式思考一下，如果你把自己看成是“组织”，其实你每天都在委派自己为“项目经理”，完成你每天生活和工作中的一件又一件“事”，即一个又一个项目：如果你对项目目标理解准确，并正确应用了知识、技能、工具和技术，你这个项目就会成功，否则就会失败。因此，“人人都是项目经理”，水平的高低差异，取决于：

一、是否准确理解了项目目标；

二、是否具备了实现该目标必需的知识、技能、工具和技术；

三、是否正确应用了这些知识、技能、工具和技术。

其实，做“组织”委派的项目经理，还是“自己”委派的项目经理，本质上是做事“主动”和“被动”的思维方式差异。并非所有“项目”都会有正式公开的任命，很多时候上级的一句交代就立了一个项目，并且很可能是一个非常复杂的项目，此时你如果没有系统的项目管理思维，后续就会是个一塌糊涂的结果，而最终你很可能就会被领导骂得狗血喷头，却还不知道这是由于自己不懂项目管理导致的结果。

 “人人都是项目经理”，每个人都在为自己必须完成的项目而努力。这个理念绝不是为了耍耍文字游戏，而是一种必需的思维观念。现实社会中几乎所有项目都需要分解为多个“子”项目，由多人协作来完成，每个人都需要围绕自己的“子项目”以“项目经理”的身份，运用项目管理的方法，协调各种资源来实现自己的那个项目目标。只有项目中相关人协同一致的应用项目管理的方法，才能保证理念相同，步调一致，才能保证项目的成功。

1.3   为什么要宣传“人人都是项目经理”？

其实关于项目的概念绝不止PMI一家，众多项目管理组织还有不少其它对项目的定义，但在中国，大家可能更喜欢用人们常见的“工程”来表述项目，即有三个典型特征：1）有明确的工程目标和条件限制；2）需要多人合作；3）需要相当长时间（有期限，但不止一个月）才能完成。而PMBOK关于项目的定义过于抽象，根据前面的分析，工程更貌似PMBOK中的“多项目（Program）”，而PMBOK中的项目与我们常说的“任务”好像更为相近。因此，关于项目的众多知识、技能、工具和方法适用对象绝不仅仅是我们通常概念中的项目经理，而是处于项目中的所有人。在后续的文字中，为了避免概念混淆带来困惑，若非有特殊说明，项目就是我们常规概念中的“工程”，用任务来代替“子项目”。

由于每一个项目都会分拆成由各个项目组员完成的众多任务，所有任务的顺利完成，才能保证整个项目的成功，对于每一个任务，都需要按照正确的项目管理方法来处理，才能保证其顺利完成。基于个人多年的项目经验，尤其在IT这类知识工人聚集的行业中，极少有哪个任务是不需要与人沟通协作就能完成的，完全独立的任务少之又少，其复杂性决定了如果仅仅只有项目经理一人精通项目管理，项目是很难推进的。在学习和实践过程中，我发现有些基本的项目管理方法亟需推广给参与项目的每个人，这是我写本书的一个很重要的初衷。促使本人写这本书的另外一个原因，是我发现很多人在阅读了不少项目管理书籍之后，依然对项目管理一头雾水。

“管理是实践，而非一门科学”，我非常赞成管理大师德鲁克关于管理的本质阐述。不能保证阅读本书以后你就会成为优秀的项目经理，但我保证阅读完本书你会对如何开展项目管理有一个完整的全面的认识。众多项目经理缺少的不是对某个工具的使用方法，而是缺少完整系统的项目管理思维，这是本书希望能完整阐述的核心内容。由于项目的复杂性，只有项目经理本人掌握项目管理方法是远远不够的，任何一个项目，只有聚集了众多优秀的掌握基本项目管理方法的成员，才能保证项目的成功。这是我为什么在本书的开篇就要阐述“人人都是项目经理”的原因，这是现实需要。首先认识并掌握这些基本的项目管理知识，并根据需要在适当的时机将其推广给每一个项目组员，这是促成你的项目成功的基础保证。