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新玉柴该悠着点儿？——忧思国企接班文化 [发表于 2006/11/27]

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新玉柴该悠着点儿？——忧思国企接班文化一家长期优秀且稳定的国有企业 + 一位“空降”董事长 = 剧烈变革？什么样的接班文化，什么样的变革文化，才是有效能，而非破坏性的？玉柴换帅走进广西玉柴集团营销总部大厅，“新帅”晏平意气风发的巨幅肖像即刻映入眼帘，而执掌玉柴20年的“老帅”王建明的痕迹已然尽褪，仿佛玉柴从来没有过这个人。 ——玉柴换帅了。此前，玉柴集团花了20年打造自己的“金身”。王建明，1984年就以“我来干”的气势走马上任，硬是把地处中国西南市镇玉林市一家濒临倒闭的国有小厂带出困境，使它成为了中国内燃机行业和国际同行都知名的“王牌动力”企业，以及1994年就在美国纽约上市、具有国际资本运作条件的股份制公司。 2005年5月，这位董事长在60岁来临之际，“玉柴使命”戛然而止。这个世界变化太快。轰轰烈烈的卡莉一夜之间被迫撤离惠普；功臣名宿的奥里拉也不过比征婚广告大些的版面，就向全世界交待完了诺基亚的工作。中国企业则在完成转型创业后，也纷纷进入第一轮的领导人交接班时期。接班人问题、职业经理人问题，理论界可以喋喋不休地讨论。而回到企业，却无论多大的规模，背后多少故事，交换手都变得简捷快速了。但国企的换帅接班，却注定要复杂得多…… 晏平，一位学机械出身的经济学硕士，正当年富力强。虽自小生长在玉柴，但是其工作经历却在东北沈阳、大连和南方广东，熟悉的行业也主要是铁路系统，进入玉柴前，则是广西玉林市发改委主任。他很坦率：“我是在市场竞争白热化的时候进入了一个陌生的行业。”压力不言而喻。 2006年2月《中外管理》记者到玉柴采访数日，晏平旋风般地给了我们一小时的照面和“演讲”，宣告玉柴换上了新“掌门人”，随后匆匆离开。7月记者与晏平在北京又一次见面，他的率直已然昭示：“新官上任三把火”已经烧了起来，玉柴的整套“战略变革”思路正在付诸行动和快速推进。真是一朝天子一朝臣，各有各的规矩。看晏平的架势，勇往直前，令行禁止没商量！ “新思维”亮剑 2005年5月，晏平担纲玉柴集团董事长兼党委书记，7月任职股份公司董事长。虽然在法律上理顺了在企业的角色，可谓“名正言顺”，但这并不意味着管理必定有效。晏平如何能迅速熟悉企业，带领企业继续保持良好运作，尤其在行业已走入“风声鹤唳”之时使企业仍能持续发展？ 2005-2006年，恰是玉柴集团历史上不平凡的一年。由于受国家宏观政策调控和油价上涨、汽车消费信贷紧缩等因素影响，国内汽车行业、公路运输行业一路走低，发动机市场持续低迷，内燃机行业产销量出现了多年未遇的负增长……在六大主流中重型柴油机厂家销售普遍下滑20%～40%的情况下，玉柴却逆势而上：2005年产销量实现两位数高增长率，营收打破历史纪录达120多亿，仍稳坐国内柴油机行业的“头把交椅”。这是玉柴近期一份业绩报告中的核心内容。该报告认为这一年玉柴之所以能够保持快速发展的持续状态，根本在于“新的公司领导班子所进行的企业战略变革”。 ——首先，提出变革的崭新理念：“新玉柴、新思维、新发展”。 ——其次，提出调整产业结构，确立了未来十年持续发展的新目标：把过去“成为世界内燃机行业前四强”目标，进一步导入“全面展开国内、国际间合资合作，加速高新技术引进、应用，围绕主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，构建年销售额1000亿元的经营平台，提升玉柴的国际市场竞争力，使‘玉柴机器’成为世界知名品牌，把玉柴建设成为大型跨国企业集团”。 ——再次，提出体制创新：集团公司突破原有局限，进行机构调整。同时，理顺产权关系，完善母子公司法人治理结构，强化母体公司作用，改变“多个玉柴”相隔离的局面。 ——最后，提出管理创新：建章立制，重点在抓好制度的配套指标和落实考核办法，建立考核机制和公司高管人员的绩效考核体系；完善财务监管体系；倡导合理的奖励机制。同时，进行技术管理模式改革，在新的起点规划“人才小高地”建设；创新技术，推进新产品领先开发，并对子公司产品规划进一步规范管理，避免重复投资；创新市场营销策略，高密度走访高端市场，调整营销网络，提升服务营销；加强党建，充实党群机构。把电视剧《亮剑》看了三四遍的晏平，极为赞赏剧中主人公的鲜明性格。而进入企业一年来的全面改革举措也足以显示他的管理风格：胸有经纶，且具有很强的“权威”魄力。动大手术的理由企业一年的业绩是看得见的，各项改革也实实在在地推进，可二者是否确实具有必然的联系？实践成效显然还需要时间进一步验证。但可以肯定的是，改革的基本依据应当是企业所面临的市场局面和内部瓶颈。对此，晏平怎样看？做了什么？上任伊始，晏平就给自己找了份“苦差事”——坐阵营销公司董事长，高频率走访企业核心客户，国内外调研、谈判、亲自签单。集团党委副书记刘碧清风趣地说：“这帮营销人员都把他当打工的了。”而晏平自己却焦虑于行业形势的残酷：“国内外两个市场的竞争使发动机的销售利润越来越薄。2005年同比下降26%。2006年随着原材料价格不断上涨和整车企业的价格压力不断加大，玉柴和主要汽车厂家的价格谈判已经非常艰苦。几乎所有主机厂家都在研究玉柴的财务报表，同行则竞相压价，你卖50送1，他就卖30送1，恶性竞争必然冲垮一批缺乏实力的企业！” 持续提升玉柴竞争力，晏平选择了在内部动大手术。在与各级干部、职工、专家的沟通交流中，他认为自己“逐渐把握了企业的脉搏，倾听到了玉柴人的强烈呼声”——玉柴20年里基本是高速发展，规模扩张，积压下了很多体制和管理问题。他发现：多年的发展使玉柴实际运营分成了多个板块、“多个玉柴”相隔离的局面。像营销公司，水泼不进，针插不进，发生产品问题时，各有说辞；近2万人的企业有27家全资、控股、参股子公司，各控股子公司的董事长大都由总公司领导兼任，子公司的经营效益却没能真正同兼职董事长的领导成效挂钩，公司事务也使他们没有办法全身心地经营子公司；集团、股份公司，直属部门多，管理层次多，下面报一份材料，所有环节都可以拖；员工则反映企业有制度，没考核，经营班子的执行力大打折扣。晏平认为：这一切无法使大集团的资源有效整合，难以形成系统运营机制，管理成本居高不下但效率很低。 “我不怕得罪人” 所以，晏平要发力变革。发力之猛，集中体现在从集团入手，实施结构调整，精简人员。 2005年7月以后，玉柴集团逐步将相关部门合并，新成立了战略、融资、成本控制、信息、文化五大中心，以强化集团的整体规划和实现企业资源在集团内部的整合与共享。同时，高层快速整改，集团专职副总就剩下一人，授权决断。其余原来的副总全部到子公司任专职董事长。集团机关也从70多人减至42人，一年减员达37%。到2006年年内，集团、股份公司共将裁减100多人，干部全部竞争上岗。集团将从行政管理型向资源整合型转变职能。再者，在母子公司治理关系上，晏平要求母公司突出抓好集团和各子公司的重大合同、重大投资、重大决策和重要人事任免的审批，意欲突出集团管控的地位与作用。晏平提出：玉柴的下一步，是将所有三产辅业尽量出售，主业板块则健全法人治理；积极推进各子公司引进战略投资者，这样既充分放权，又形成多方监督和资源汇聚局面。而集团，只管子公司董事长、总经理；只要投资回报；只考查子公司的综合效益。与组织功能的整合相配套，晏平从上任后还推动了另外两项机制建设：考核和全面降低成本。考核的重点是加强高管人员责任制的建立，和子公司专职董事长的委派，以确立起一套责任清楚、权重合理、上下认可、易于操作的绩效考核指标，使高管人员在责任的约束下能集中精力做好核心工作。对于降成本，晏平认为：“高利润时代，企业忽略了内部成本管理，产量年年增长，单台发动机的成本指标却也在年年增长，这不符合制造业规律。进入微利时代，要实现公司利润最大化，只有全面启动降成本工作。”为此，玉柴集团成本控制中心依据考核激励和监督程序，将成本指标与领导责任挂钩，谁超越了指标，不说清楚原因，集团就启动程序，罢免他的职务。同时，深化劳动、人事、分配三项制度改革，严格预算，压缩管理链条。所有改革措施中，影响面最大的莫过于跨越体制性障碍。有人问晏平如此大动作地改革就不怕得罪人？晏平说：“我不怕得罪人，我怕企业不能生存。三年后，我还要否认我自己。管理要不断创新。”
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