向波音公司学项目管理

美国著名项目管理专家詹姆斯·刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？
　　
　　777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大的利益相关者（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司中的一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。

　　我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦·穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬·柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。

　　没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。

　　有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”的由来。我们也经常有项目的周例会，主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案。在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题，问题不能掩盖，要大家一起协作解决。艾伦•穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们”。尽管我们有“梦想蓝图”，但人毕竟是感情的动物，有喜、怒、哀、乐，所以你在工作上如果有什么怨气的话，尽可以找人谈谈，释放掉自己的心里压力。遇到了困难，可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”。没有什么大不了的事，睡一觉起来，地球照转，又是一个艳阳天。“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性。史蒂芬•柯维说过：“先理解他人，再寻求被理解”。项目中的沟通是一个很常见的动作，但在沟通中也极易产生矛盾。沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”，任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果。

　　“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。有一个说法：当你要发怒时，先要从一数到十，然后再去发泄，而不要立即就发泄你的怒气。实际上，当你从一数到十后，你的怨气基本上已经消掉了四分之三，剩下的也会很快平息的。艾伦•穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法。如果我们不这样表现，那么团队就会成为一盘散沙”。詹姆斯•刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作，惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决。在工作的过程中，当一个人放弃的时候，他就放弃了组织交付给他的责任。”所以，我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的，我们的存在是因为我们可以创造价值。在项目运作过程中，每一个项目成员都是一个项目干系人，每个人只有保持心情愉快的工作，精诚合作达成“梦想蓝图”实现，既享受了过程中的乐趣，同时也成就了个人的成功。

　　在777项目的每周例会上，艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则，可以说是不厌其烦。文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的，这就象一般的广告-如果只打一次的话，那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。但你如果连续打好几周、好几月的话，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断的推行、强化这些法则。就象艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会，让我为人们做一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏，相互帮助和学习，以及年复一年高效地工作和发展。”

“在波音777的定期工作报告会上，有一个人报告了本部门的工作进展。当他结束发言后，来自另一个部门的一个说：‘我们不这么认为，’并给出了相反的陈述。这时又有人说：‘你不能一边保密，一边管理！如果大家都保守秘密的话，那干脆回家去好了。’这个透明法则就这样产生了。”

“人们害怕直接说出问题的原因很多。工程师尤其不愿承认他们遇到了问题，因为他们所接受的教育强调正确的重要性。出于同样的原因，他们也不喜欢向其他人请求帮助。结果他们只能自己想办法解决问题，而只要他们提出请求，这些问题对于由团队中的其他人来说可能是轻而易举的。”

“经理人的重要任务就是帮助项目团队中的成员处理不确定的因素，否则后者将很难做出决策。不幸的是，对于公司来说拖延比犯错误带来的损失更大……项目经理应该防止雇员被过多的复杂问题弄得不知所措。”

“透明管理之所以对组织如此重要，就是因为事实上每一个人都是彼此依赖的。我们不能脱离其他人或部门而独立地进行工作。这个道理适合于所有的组织，对于某些项目尤其适用，这些项目中的各个环节是彼此顺序相连的，任何一个环节的成功都要依赖于上一个环节的成果。”

“在一个对没有完成目标或出现问题进行严厉处罚的环境中，肯定不会有创新，因为它不给人们机会去学习。”

好了，就抄这几段吧，可惜我这儿没有电子版。

“我在开始为关于如何进行策划、安排时间进度和控制项目发展的研讨会做准备的时候，设计了一个练习，让与会者假扮银行劫匪一起策划行动。他们计划弄开银行的后门，然后进入银行，拿光现金抽屉和保险柜里的钱，最后从同一个门离开。他们知道在行动的过程中警察局的警报会响，也知道警察需要用多长时间赶到银行，所以他们要设法把所有的步骤安排在警察到来之前完成。
关键的问题是警报会在什么时候响起来，是他们撬锁的时候还是真正打开银行后门的时候。在研讨会中，与会者自由结组，每组的任务都是解决行动中的时间安排问题。由于我没有告诉他们警报会在什么时候响，他们通常会问我这个问题，而在大多数情况下，我都建议他们兼顾两种情况。
然而，在一次公开研讨会上，有一个人过来问我警报在什么时候会停，于是我对他说：‘你为什么不去问问专家呢？’他问我谁可能是这方面的专家。
‘那边的女士就是银行副总裁，’我说，‘如果有人知道答案的话，就可能是她。’
但是他的回答却把我难倒了。‘哦，我们能去问她吗？’他说，‘她不是我们组的呀。’
这句话说明了很多问题。她不是我们组的，所以我们不能请她帮忙。
我很想问他：‘谁告诉你各个组之间在竞争？’”

“人们对竞争过于迷信，甚至有的公司在组织内部设立了团队之间的竞争机制，目的是提高效率，但结果却使项目遭到失败。这种情况曾经在纺织厂中发生过。工厂的机器昼夜不停，工人则分成三班轮换工作，于是工厂在各个班次之间建立了竞争机制，将每个班次划分为一个大的团队，每周产量最高的团队可以获得奖励——团队中的所有成员可以和自己的爱人一起到当地的肉排店享用一顿大餐。
显然，这是个很有吸引力的奖励，从工人们躁动的反应上就可以看出来。但是，工人们并不满足于仅仅提高自己的产量。一个团队的人很快就发现，如果他们在自己的一班结束之后对机器做些手脚，那么下一人班次的团队就不得不花费宝贵的时间重新高度机器，这样自已就可以在产量上占据优势了。自然，吃亏的团队在一两天之内就会明白个中的原因，于是也如法炮制地对付他们下面的班次，就这样恶性循环下去，产量的竞争变成了给其他团队设置障碍的竞赛。
这个故事说明了公司内部竞争可能导致的后果——竞争常常演变为‘卑鄙的伎俩’。换句话说，竞争的结果常常是灾难性的，而非建设性的。”