然而，这看似繁荣的景象背后，却是产品附加价值低的现实。中国最出色的家电制造企业——海尔、长虹和TCL等公司，利润率明显递减，甚至亏损。国内大量企业通过购买跨国公司的关键零件，如松下的压缩机、英特尔的处理器和摩托罗拉的芯片，使中国成为欧美企业高附加值产品的最大市场。处在价值链末端的国内制造企业，仅获得销量高速增长的脸面。

体会到赚苦力钱的艰辛，部分中国企业开始了自主创新的探索，但由于它们中的多数处于价值链的末端，自主创新的起点也只能是终端产品的组装和非核心产品的制 造。于是，可供选择的创新道路主要就有两条：要么在原有轨道上逆向而行，培育核心技术，如海信开发电视芯片；要么急剧性创新，替代原有产业，比如北大方正 的激光照排技术相对于传统的铅字排版和印刷技术。无论选择哪条路径，都有成功的可能，也都面临巨大的挑战和风险。

实际上，国际上多数成功 的企业都以核心技术为基础，开发出相关产品，再以此为轴心，拓展应用范围，进入多个终端产品市场。例如，佳能的竞争力体现在精密机械、精密光学、成像技 术、微处理器等方面；优势产品是“光学引擎”；终端产品有照相机、摄像机、复印机等。一般而言，这些公司在全球市场中的份额要大于终端产品的份额。

与 这些成功的跨国公司不同，除华为等少数企业外，多数中国制造企业的市场导入和技术创新具有明显的市场拉动性质。比如，联想从电脑等产品的代理和分销切入市 场，力图走“贸工技”的企业发展路径。海信的路径也相似，它首先进入的是终端产品的制造领域。四年前，海信开始开发数字视频媒体处理芯片，想从终端产品出 发，纵深发展到核心技术的研发，进而培育企业竞争力。

尽管经过了长期努力，联想也仅从“贸”向后延伸到了“工”（产品组装）。虽然两度组 建联想研究院，但“技”并没有真正培育起来。目前，联想已掌握的技术基本上属于服务于“工”的架构技术，如产品外观的改进、降低噪声、增强散热等。在核心 设计和制造技术方面，则乏善可陈。它并购IBM PC部门的动机之一，也正是弥补自身“技”的不足。

中国制造企业最大的优势在于对劳动成本的控制能力、对市场需求的理解与驾御能力，这些优势与易于学习和模仿的架构技术相结合，必然的选择就是首先进入市场。但一个成功的终端产品制造企业，要开发领先技术就要谨防3大陷阱:

随着市场竞争的日趋激烈和客户需求变化的加速，制造业产品的生命周期越来越短，速度决定生存已是事实。但制造企业和核心技术研发企业在速度上却存在差别。

常 以事业部制或母子公司制为组织形式的终端产品制造企业的速度，来自于强大的市场运作能力，而实现机制则是清晰的责任、充分的授权、业绩评估和激励政策。这 种机制虽然有助于提高组织对环境变化的反应速度和组织运作的灵活性，但会导致子公司或事业部间形成竞争关系以及它们对短期业绩的关注。

以TCL 集团为例，其每三个月评估一次子公司的关键业绩指标（KPI），年末比较各子公司全年的KPI，激励政策也主要与KPI相联系。由于子公司经理的收入取决 于业绩，每个子公司经理为了达到目标，既要千方百计地向集团争取更多资源，又要对这些资源加以有效的控制和利用。于是，集团内部形成一种“狼性”竞争文 化。这种文化提高了资源的使用效率，而且，集团仅评估财务指标，不需要对过程或行为进行管理，降低了管理成本，是一种相对有效的管理模式。

但核心技术研发企业不同。终端产品制造企业引以为豪的管理模式，可能阻碍它们创新。

首 先，许多制造企业的主要子公司或事业部的经理兼任集团副总裁，参与集团重大决策。竞争性关系造成他们过分关注子公司近期目标，这对研发决策、资源配置和组 织实施带来极大限制。如联想在制订Linux产品战略时，各位参与决策的副总裁从本部门的角度发表看法，结果导致Linux研发混乱。最后服务器版、嵌入 式版没有开发出来，客户端的Linux 99%却已被卸载。