可以作为BAC的有哪些？（数量、费用、...）
PCT有哪些计算方法？ （工期、数量、费用、...）

我听了几个国内著名的PMI授权教育机构有关EV的课程，几乎都没有讲到“如何让计算出来的EV更具有实际意义或参考价值”，恰恰相反讲的都是如何进行EV的分析，EV的计算公式及其简单，分析方法也十分简单，关键是如何获得更加准确的EV，在此基础上分析才有实际意义。我最近特意和几个PMP做了“如何让计算出来的EV更具有实际意义或参考价值”的交流，他们对EV的了解还是几乎还停留在理论上。
我们的PMBOK的培训老师自己没有亲身管理项目的经历都没有多大关系，但是至少要把实际工作中可能碰到的EV计算问题说清楚。

挣值的基本思路是，项目产品的价值会随着各项任务的完成而不断增加。因此，挣值就是一个可用于计量项目真实进展情况的指标。挣值法通过把成本、进度和技术绩效整合进一整套计量标准，就为如何客观地计量工作的完成情况提供了一种标准方法；因而我们可以用挣值法对工作的情况进行有效的比较。挣值法可用于清楚地揭示工作的进展情况。挣值是一种历史的信息，也就是我们所说的“无法改变的事”，因此你不能改变它。
需要牢记的是，如果你不能准确计量一件事情，那么你就不可能对它进行控制。
挣值的计算：

建立一个挣值管理的体系
. 确定工作的范围。
. 建立工作分解结构（WBS）
. 制定项目的总体进度计划，说明每个工作包将被实施的时间。
. 将预算成本分配到每个工作包（也就是工作分解结构的最低层）
. 确立一套可操作的方法，用以计量工作的实际完成情况。
. 牢牢地确立计量绩效的基准计划
确定工作的范围
工作的范围必须在项目生命周期的早期就加以确定并固定下来。如果项目产品的形状、尺寸或颜色发生了变更，我们就必须相应地改变管理的技巧，以便能够对变更进行控制和监督，使得它能够满足项目的固定范围。

建立工作分解结构
为了能够进行有效的监督和控制，必须明确项目范围的结构。项目结构就是指把项目范围划分成不同的逻辑分组和各个不同层次，从而形成一个复杂的层次结构。也就是说，工作分解结构的形状通常都是呈三角形的，而基础部分或最低层则是由工作包（WP）所组成的。
工作包是最小的自我包含的工作任务的具体分组，它只需达到便于控制所必需的详细程度即可。
工作分解结构的定义过程与项目的时间进度计划或其他各种相互依赖关系都无关。但工作分解结构本身则是制定项目进度计划、交付计划以及进行资源规划等各项工作的基础。
工作分解结构是范围定义阶段的工作成果，而范围定义阶段则是范围管理中的一部分。而把整个工作分解结构再细分到工作包层次的过程则被称为“分解”。

制定项目的总体进度计划
项目的总体进度计划给出了项目中完成各项工作的的日历时间安排。总体进度计划中给出了所有的活动和各种重要事项（例如里程碑等），同时也说明了工作分解结构中各元素（在最详细的层次上，这些元素就是指工作包）相互之间的逻辑关系，

将预算成本分配到每个工作包
预算成本的计算取决于项目“实施组织”的财务管理体系。但毫无疑问，两种最重要的成本要素是劳动力和原材料。
为了帮助估算劳动力成本，通常需要制定一个组织分解结构（OBS）。与工作分解结构相似，组织分解结构说明了完成工作所需的各种资源和能力的分组情况。在组织分解结构的最底层，则给出了参加项目的所有个人。
把工作分解结构和组织分解结构放到一起，我们就能够对项目的概况有很好的了解了。我们可以绘制一个矩阵，把工作分解结构放在矩阵的顶端，而把组织分解结构放在矩阵的一边。在矩阵中的每个交叉点上，可以为任务和劳动力成本制定详细计划。
因为我们已经把项目的范围分解成单个的工作包，再从原材料清单和供应商的报价单中估算原材料的成本就变成了一个相对很简单的练习。
然后在确定每个工作包的总成本。
很重要的视角问题：
. 在项目内部或项目实施组织内部进行成本控制的时候，应使用实施组织所用的实际成本；
. 而在提供给客户的报告中，应使用客户合同中所用的价格。

确立一套可操作的方法，用以计量工作的实际完成情况
在决定采用怎么哪些准则对已经完成的工作加以计量的时候，需要考虑很多因素，其中包括合同的类型、支付条款以及是否存在某些工作包的价值很高而另一些工作包的价值则很低。
同样，用于采集所需数据的方法也必须是成本有效的。假如方法很麻烦、很困难或者代价高昂，那么就去找一个更简单、更便宜的替代方案吧。
用于计量工作实际完成情况的“法则”必须是易于管理的、明确的且应该可以适用于所有工作包。
计量的方法可能包括以下几种：（常常根据各个行业的不同特点决定）
. 安装的数量——计算实际的安装项目的数量，并与计划中的总安装数量进行比较。
. 工程完成的百分比——让项目中实际负责的人员对工程完成情况的百分比做出估计。
. 支持性服务的投入量——针对诸如物流和项目规划人员的工作这些难以量化的任务，它们都是时间的函数，因而可以通过比较所花费的时间和计划中所安排的总时间加以计量。
. 通过里程碑进行计量——事先定义的里程碑都有事先估算的工程完成情况的百分比，例如：基础浇筑＝15％，第一层楼的墙＝10％，交付所有原材料＝5％。
. 与合同中的支付条款联系起来——通常与除了最初的预付定金之外的工程进展情况相联系。
. 两点计量法——限定在两个预先设定的计量点之间，例如当所有的材料都到达工地的时候，完成百分比为50％，而完成所有的工作包之后再补上剩下的50％。
. 单点计量法——在项目中通常会存在大量价值很低的工作包，对于这些情况，只在工作完成的时候把计量点看成100％。
现在我们已经得到了工作分解结构、组织分解结构、项目总体进度计划和项目预算。就已经能够用以货币计量的尺度，估算在项目计划的整个持续期间，我们在每个时间段内（每周或每月）计划花费/得到多少钱了。
这些估算值一般都制成表格的形式。时间位于表格的上方，从左到右表示时间的进展。工作包则位于表格的左侧，从上到下展开。在表格的下方，则给出每个时期内总的计划成本或计划价格。然后在另一行中给出累积成本/累积价格。可以绘制一幅累积成本/累积价格随时间变化的图表了。

同样，用于采集所需数据的方法也必须是成本有效的。假如方法很麻烦、很困难或者代价高昂，那么就去找一个更简单、更便宜的替代方案吧。

我很赞同“琼山鄂水”的观点：
1）计量方法必须具有科学性；否则花了很大力气，得到的却是一些无用的数据；
2）具有很强的可操作性；否则很麻烦、很困难或者代价高昂，无法执行。

很有意义的话题,还有吗?