在如何建设、运行项目管理人员评测认证体系问题上，梁光华顾问与参会的精英们分享了砺志的项目经理分级认证实践经验，梁光华顾问认为要结合企业的实际情况和组织的目标去开展企业的项目经理认证体系建设，不追求考核要素的全面，而追求考核结构真正能起到引导、促进作用，中国企业目前的开展项目经理分级认证体系，应该重点考虑几方面的问题：项目知识、项目绩效、基本素质和组织贡献。总之，一切服务于行为结果的引导！
 
 梁光华顾问还向与会的认识展示了砺志独创的项目经理胜任力素质模型，该模型主要结合基本素质和技能、项目结果和表现、组织贡献度和加分素质项如大局观、客户导向、学习能力等等。
 
 参会人士认为，会议对自己启发很大，以前以为分级挺简单，没想到这项工作专业含量很高，有这么多问题要考虑，从企业做的情况来看，确实有些问题是一开始没考虑周全导致的，由企业自己主导做还是在实施难度相对还是比较大，比如在体系系统性、客观性方面与专业的咨询公司比还是有较大的差距，由于客观性受质疑内部阻力很大。部分企业还没有开展的参会人士认为，研讨会结束后将向建议公司立即着手开展项目经理分级认证的体系建设工作，同时认真考虑是否引进外部咨询公司。
 
 研讨会上，来自TCL集团、慧谷化学、天威尔通讯、威胜科技等公司的项目精英们分享了各自企业的项目经理分级实践，引起了现场人士的热烈讨论，如TCL的项目经理达标举证制度就引发了部分参会人士对其公正性、客观性以及可能遭遇的道德风险的争议，这个制度需要项目经理对自己在那一方面达到了公司的标准和要求自己举证，其实读过杜拉拉升职记的人对此应该并不陌生，小说里面DB公司也是这么做的。天威尔通讯的项目经理分级实践着重点放在如何保证项目经理的行为对组织目前的目标起到正向的引导作用上，目前处于刚刚实施时期，诸如这些都引发了现场参会认识的热烈讨论。
 
 会后，来自万科、比亚迪、TCL、海纳万维等公司的项目精英与梁光华顾问做了进一步的互动沟通和学习，TCL的尹女士的困惑是自己是学语言专业的，对技术的问题不是很懂，遇到某些技术问题时不知道如何应对，对此，梁光华顾问的建议是，非技术人员从事项目管理工作都会遇到这些问题，如果企业项目管理体系是很成熟的，项目规模也很大的话，会为项目经理配备相应的主管技术的项目副经理或者是技术总监，如果还不具备这样的条件的话，更多依赖项目经理的积累，技术问题不用达到能自己动手去做的地步，但有必要知道是怎么做的，时间进度和风险如何控制。万科王先生的难题是集团有200多个项目经理，目前采用的办法是项目经理提交项目策划书来定价项目经理，存在的问题是PMO只有5个工作人员，项目策划书多的有200多页，少的也有几十页，根本忙不过来，此外项目策划书也不是项目经理一个人做的，项目策划书做得好项目未必做得好，通过策划书评定项目经理客观性不够。对此梁光华顾问建议：一是考虑改变目前的评定标准，比如采用现场提问的方式，这个也很快，二是考虑将权利下放到区域中心，总部将重点放在规划和指导上。其他参会人士也都对这些问题提出了自己的看法并分享了公司的相关实践经验，整个会后交流一直持续了接近两个小时。