德鲁克：目标管理和自我控制
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。
　　目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
　　企业必须具备统一的目标
　　企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如： 　　不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；
　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；
　　高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。 　　企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
　　主要目标也许只有一个
一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。
企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。 　　
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。
　　自我控制
　　在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
　　引入和实施目标管理
　　目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。
　　然后，就可以引入和实施目标管理：
1 准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。
2 准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。
3 准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
4 与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5 准备一份达到工作目标的改进计划。
6 建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7 及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
8 定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
9 制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
10 给经理人员适当的鼓励。
　　与传统管理相去甚远
　　目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：
　　利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。
　　驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。
　　寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。
过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。
　　外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。
在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。
　　目标管理什么时候失败
　　目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。
　　不断质疑目标
　　目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。
* 陈雷川先生是瑞典隆德大学（Lund University)经济学硕士。现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。
　　案例　　德鲁克对马狮公司的分析
　　英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。
　　所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
　　肩负社会革命重任
　　看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。 　　确定不同领域的目标
　　马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定　　位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。
　　创新目标
　　公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。
　　人力组织
　　如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。
　　物质和财务资源
　　明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。
　　简化控制
　　零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。
　　生产力评估
　　生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。 为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。
　　利润要求
　　马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。
　　社会责任
　　目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而使特别注重供应商的稳定和增长。结果证明这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。