今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手……结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天大。
　　
　　对于HR而言，如何在劳资利益的博弈中斡旋，如何在资本意志与员工关系之间调和，这似乎也是一个哈姆雷特式的"是生还是死的问题"。
　　
　　第六宗"罪"：门外汉
　　
　　在这家公司，经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，如果不在这一行里摸爬滚打几年，外人是很难了解这家公司的业务运作流程的。这正是这家公司人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。
　　
　　人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是如何制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。
　　
　　HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部面对一个无法回避的巨大挑战。
　　
　　第七宗"罪"：向和尚推销梳子
　　
　　常听到公司的一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际的效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费在同行中不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。
　　
　　人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、与企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。
　　
　　不同企业对于人力资源管理需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。