标准经历了陌生、了解、熟悉以及深入探讨和实施的过程。现在，IT服务管理的理念在国内IT服务及外包

、BPO等相关行业内已经得到了广泛的应用和认可，大家正逐渐将标准的服务理念、定义的流程、实施的

要求逐步融入到组织内的日常工作当中，演变为组织内部管理的通用标准。IT服务

ISO 20000系列标准以ITIL为技术基础，融合了PDCA整体框架的理念，定义了IT服务管理过程中的13

个流程和相关要求，这13个流程相互关联和作用，形成IT服务管理体系的概念，并讲求体系的持续改善和

提高。在这些流程中，服务报告和预算及核算管理流程由于各个组织的业务形态、业务重点不同，实施的

状况差别较大，特别是如何将这两个流程与业务关联，发挥其对业务的指导作用，是部分组织未来需要关

注的重点。IT服务在ISO 20000-1:2005国际标准中，服务报告流程和预算及核算流程均是属于服务交付流

程（Service Delivery Processes）范围，服务报告通过对服务级别协议（SLA）中设定项目的定期提报

，反映出服务级别达成的状况；而预算及核算管理则是通过对达到SLA各项指标所需资源的管理，合理配

置保障体系正常运作所有资源并考核资源的利用和服务的成本。

从预算及核算管理的角度来看，当前实施ISO 20000管理体系的组织当中，部分是属于利润中心，需

要通过提供的IT服务实现组织的盈利和发展，而更多的属于组织内的IT部门或数据中心，为组织整体及其

它部门提供IT的服务与支持，属于成本中心。对于这类组织的IT部门或数据中心，如何将自身从成本中心

转换为利润中心，从而体现出自身对组织业务发展的直接贡献，本文从服务报告、预算及核算管理两个方

面进行探讨。

服务报告在以往的IT服务管理流程中，主要是对服务状况的反映，并没有和业务的发展紧密联系起来

，更无法上升到对业务发展提供指导性意见的层次。这种状况的主要原因是服务报告内容是对服务状况的

罗列，并没有将业务发展的动态信息收集在内，所以无论服务报告采取什么样的形式，始终是为领导了解

服务状况提供数据和便利，真正的业务部门可能并没有太多的兴趣去阅读。如何转变这种状态，首先要对

报告的内容进行调整，将内容和重点更多的扩展到对业务动态提示信息的收集和分析，同时要求业务部门

提供业务发展的需求，并及时了解资源使用状况的报告，从而打通服务报告和容量管理之间的接口。对于

收集到的业务动态信息，依据信息对业务发展的敏感度进行划分，体现出不同事件和信息的重要等级，从

而形成业务需求报告，并结合当前服务级别和资源使用状况，与容量计划进行对比，从而了解资源与需求

的匹配程度，而业务人员也可以从中了解到市场或行业的发展动态。这样，业务人员对报告的内容会更加

关注，对于提供相关业务信息的配合程度也会更高，反过来也会促进服务报告内容的丰富和对未来业务动

态预估的准确性，达到相互促进的目的。

因此，对于服务报告的发展过程，以及其对业务指导的发展可以分为3个阶段：生产服务分析（免费

）、市场业务分析（收费）、业务指导报告（收费），从而完成由成本中心服务报告到利润中心业务报告

的转变。

对于组织内部的IT部门，预算及核算管理流程基本都不具有独立的财务预算与核算权责，其基本功能

是确保每年的预算正确执行，在出现偏差时定期上报归口的财务部门。在将IT部门由成本中心转换为利润

中心的过程中，预算及核算管理同样起着关键作用。

组织每年对IT部门的投入一般会以软、硬件等资产投资的形式进行，投资的设备经过3到5年的时间折

旧完毕。对于组织的管理层或业务部门，他们会感觉IT部门仅仅是一个净投入部门，只会花钱而不会挣钱

。如果能够将资产的折旧与业务的增长进行关联，从而获得资产价值与实际业务增长或产出比值，就能够

计算出IT部门投入与产出的关系，从而将简单的资产价值管理向成本核算做深入的发展，体现出IT部门的

实际价值。同时，通过建立IT服务质量成本体系，依据预防成本、鉴定成本、内部及外部损失成本等不同

类型设定服务质量成本要素，确定服务质量成本指标，识别导致质量成本上升的最大因素，就可以确定改

善的切入点，从而在确保IT服务质量的同时，降低服务成本，从而提高IT部门的产出和效益。

对于IT部门而言，其人员的投入是另一项重要的成本考量。在很多组织内部，IT部门员工一直疲于应

付各种简单、重复性问题，无法将精力放在对系统的预防、优化上，IT经理很难核算出准确的人员成本和

产出。这种情况下，人员成本的核算成为必然。采取全员工时制，针对IT部门员工，根据其技术级别、工

资福利、工作能力，确定不同的工时级别，对每个工时级别确定其工时成本（可以直接换算成金额），这

样针对不同的事件或事故处理，按照分派的人员级别和相应的处理工时，能够换算成对应的金额。这样，

通过工时数体现IT部门的工作负荷，而通过金额可以直接体现人员成本，并与业务的产出进行关联，体现

人员的投入产出比值。

在IT服务管理体系的策划和实施过程中，还需要针对不同流程进行监控、考核，确保策划的内容得到

有效的实施。但目前组织的状况仍然是以流程和职能交叉的情况为主，每个流程可能会横跨不同的项目、

部门，在实施过程中仍会遇到流程和职能的冲突，如何确保涉及不同职能的流程能够顺利运行和实施，是

需要组织高级管理层的投入和支持，例如针对业务部门向服务报告流程提交数据的及时性和准确性、跨部

门事件的响应和处理的及时率等设定具体的KPI指标。所以一个体系的良好运行是需要整个组织的配合与

投入，归结到底就是“高层支持、全员投入”。

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