该说又不敢说、不会说，企业主管面对这种状况最为难，以下四种情境你怎么解决？
　　有些话可以说，有些话不可以说，说得好升官发财，说得不好家破人亡，正所谓一言可以兴邦，一言亦足以亡国。但是，企业中身为主管的，有些话是身在其中，任务所托，不得不言。此时如何能恰如其分，又能切合要点，真是难上加难，苦中有苦。根据调查显示，有四种不同的情形主管最不愿面对，那就是：
　　向部属说：我要请你走路。
　　向老板说：我想我应该可以升迁。
　　向老板承认：我犯下了滔天大错。
　　向老板报告：老板这件事我不会做。
　　古人所谓：「多言贾祸」，俗话说：「饭可以乱吃，话不可以乱说」。所以许多的主管在以上的情况出现时，大多是不发一语，任时间一分一秒的过去，等到不可收拾的地步，才表示已经尽力了，以致于员工内心不满，主管不知自己所犯何事，所有相关人等，全部都投入在收拾善后的局面中，不但成本增高，士气下降，更有可能瓦解了组织的正常的运作，辛苦的代价只是维持了一个大家都不满意，但只好接受的结果。
　　这四种看来稀松平常的案例，在企业内经常可以看到，稍一不注意，就可能产生让自己与同仁彼此不愉快的下场，让我们看四个不同案例的同时，分别就下列的方向思考，找出大家都满意的学习方向。
　　针对每一案例的讨论，可以有以下的途径：一、案主的心理驱动分析；二、阻碍双赢沟通的做法；三、顺利双赢沟通的做法；四、表达的试演对白。
　　因此，不论你是身为主管或是员工，都可以试着依照上述的思考途径，发现自己的表现方式，并且学习找到有助于内部沟通，促进团队合谐的互动。
　　这四种棘手案例，不一定用什么方法就有效，而是在面对时，如果能依据四项不同的分析，在心态上掌握回答的要诀，是采用防卫的（defensive）或是主动出击（offensive）的方法，就可以得到四个工作上的处理原则：
　　一、痛苦的责任不是提出辞职要求的主管所需要承担的。
　　二、辩解自己的错误，只是浪费自己的时间，也会错失改变的机会。
　　三、让自己把眼光看向未来，才有可能成为主管明日依托的得力将才。
　　四、不要一直在乎自己的无能，重要的是自己是否希望有机会再展现才能。
　　用以上的心态处理上述案例，虽然感到棘手，处理后却有柳暗花明又一村的感受，这是一种成长，也是一种对工作负责，对生命用心投入的认同。

案例：员工的表现不佳
　　友信到公司上班已经六个月了，可是销售的绩效一直不能达成公司的要求，虽然主管也想尽力协助他，但是他却表现得意愿不高，而且认为主要是公司的产品不良，配合不好，所以才无法完成目标。考核友信的工作表现，主管希望他能自己表示不适任该工作，可是友信却无动于衷，上级已经要求主管能向友信明白的提出说明，主管面对如此的情形，不知向友信开口，直接说：「友信，公司希望你提出辞呈！」

◆案主的心理驱动分析
　　本案中有两位当事人的心态必须讨论：一是主管为何在友信的工作表现如此低落的情形下，才开始关心友信的去留问题；一是友信在工作一直没有进展的情形时，为何没有向主管提出求救的请求？在心理上，两人都是在工作中任由成果恶化的情形下，意图隐藏自己的困境，在心中的恐惧是一种不在乎自己也不关心工作成果的心态。表面看来是等待别人自行成长，真正的结果却是使得彼此都陷入更大的困难，当时不想寻找协助，如今只有面对更难的苦果。

◆阻碍双赢沟通的做法
　　在与别人沟通的时后，主管的心思如果都放在这是我造成的结果，以致于向部属提出去职的要求时，内心充满痛苦，如此一来，所有的谈话就只有围绕在这是谁的错上，以及如果一定要我去职，主管应该先引疚辞职，将不能真正的解决工作的需要。所以，对主管而言，之前不能善加领导，之后又不能清楚的认知痛苦的责任不是你需要负担的事实，所表达的结果只是更造成不幸而已。

◆顺利双赢沟通的做法
　　何妨将这次的谈话看成是一次与客户的沟通，如果这是一项品质的错误，则立刻反应正确的决定，不论是销货退回，或是更改产品，都不会造成彼此的痛苦，因为就谈判的过程看来，只有找出对客户有利的决定，才是真正肯定彼此努力过的行为。相同的情形是只有向部属直接说明，才能使对方早日找到出路。

◆表达的试演对白
　　何妨依下列的顺序试着练习表明：
　　说出事实──你的工作绩效在半年来，一直没有达成公司的要求。
　　提出评估──这已经不是公司可以接受的结果。
　　表示要求──我必须告诉你，我必须请你辞去这个职务。
　　引导利益──这项决定可以促使你思考自己的未来有更好的变化，而不是一直痛苦下去。