网友swana疑惑:

　　我在IT这行也干了7年多了，参加过大大小小的项目若干，做过1次项目经理，项目较大时一般还是做组长的工作(人员紧张基本大都是从需求到设计，再到实施)。不管是做组长还是做项目经理都是一个很累人很累心的工作(特别是手下员工工作经验少、责任心不强，但又没有人可替换的情况)。现在自己忙着生孩子，所以有一段时间可以总结以前的工作，考虑今后的目标。我特别希望今后做真正意义上的项目经理，而不是目前这种整天给项目组成员收拾残局。

　　因为自己是女性，和男项目经理那样长时间工作肯定是不可能的，麻烦大家把自己身边优秀的女项目经理所做的工作及你感觉最佩服的地方描述一下，以便成为我今后的努力方向。非常感谢!

　　补充:

　　在我所经历的项目中，项目经理虽说有考核权和激励权，但这些权利有名无实，已经不被员工所重视。真正有这些权利的是部门经理。

　　人员大多数是刚毕业的学生(工资便宜)，还有工资要求更低实习生来充人数，项目经理没有组织团队的权利，能有这么多人就不错了。如果把稍微有点技术难度的工作交给他们，那么有一天他们会告诉你，这个东西的确做不出来，然后他们就理所当然的下班回家，于是项目经理开始协调领导安排别的组的人员来帮忙解决，如果找不到人只有自己加班加点把技术问题解决好，然后告诉他们如何来实现。

　　让我比较寒心的是，经历了一个项目，好不容易培养的人员，都会因为待遇问题离开公司，于是又开始了新的累人累心的工作。

　　这些问题肯定是和公司管理的规范性有很大关系的，总让我感觉自己想往前冲，却有很多人拖你的腿一样。不知道大家所在的公司是否有这些现象呢

　　谷雨霖:

　　楼主不必这样紧张。女项目经理的优势很明显的，mm嘛。

　　项目经理说复杂很复杂，他是项目保姆--需要认清项目的所有问题，解决项目全体成员的技术、生活等存在的不一致，忍受客户的貌似变态的需求变更，承受高管的项目审查压力，争取和化解项目激励的矛盾等等。也正因为项目经理能解决如上这些问题，项目的T/Q/C才能符合要求，公司价值才能体现，于是才有可能建立你的成就感和自信心。

　　项目经理说简单也简单，他只需要界定需求(不管你是采用敏捷开发、还是CMMI方式管理)、控制目标(对于敏捷你每天要所有人知道每个迭代循环的目标，对于传统管理模式你要清楚MILESTONE的定义要求)、及时总结(将经验和问题变成知识库)。

　　这里面管控的挑战，首先是项目管理组织结构问题，其次是团队成员组合管理的问题。

　　对于，项目管理组织结构，之前我也有过论述，就是pmbok里面体现的：行政部门协调方式，矩阵式，项目式。项目经理的权利也一次递增。这个很关键，项目经理的权利大小非常影响项目的推动力度。如果项目经理没有对项目成员的考核权、激励权，那么他可以做的事情太少了。总让人有力不足的感觉!从你的介绍中，看不出来你是那种方式。如果你有对项目成员考核激励的权利，那么你在项目开始即把每个人的职责、任务制定清楚，然后说明项目考核的标准。那么，到达目标期限没有完成的人，一定是要批评总结的，甚至开除。

　　对于，团队成员组合问题，这是很用学问的，也是显示项目经理功底的地方。一个项目经理如果能在参差不齐的团队基础上完成项目，说明项目达到预期，同时也说明通过项目锻炼培养了一部分人、为公司作了人才储蓄，那他的价值一定会得到公司的认可。但正如你所说的，特别是手下员工工作经验少、责任心不强但又没有人可替换的情况，确实很累心。说明项目成员组建的比例有问题!在项目开始时，尽量影响高管给你配备合理的项目成员，高、中、低配比，这样才是梯队管理。如果现实就是你所说的，手下都是初级人员，也不是没有办法的。那就是，在项目初始你就要将人员问题定为风险，要持久抓!

　　怎么抓?

　　1、尽量详细的制定工作任务范围，降低范围定义不清楚的影响，毕竟初级选手规避风险的能力很低。明确要求他们在不清楚时，及时反馈。

　　2、培训他们。就项目的技术重点，在项目一开始就开展培训。然后在项目实施初期，紧密跟踪，并尽可能培养其中的某个为小负责人，降低你指导、沟通的成本。

　　3、采用结对编程方式，即让A开发的部分B走查。当然这要看情况定，进度十分紧的项目，结对编程会形式化。

　　4、提早测试、自动测试。养成每日编译、持续集成的习惯，避免代码同时提交时产生大量的不确定性。很抓狂的。如果有条件，可以建立自动测试验证环境，避免新编码、修改问题不引入对已有系统的破坏。

　　5、日报、周报，让每个人“自圆其说”，就是自己在大家面前说自己的工作。人都是好面子的，特别是技术人员更容易通过这种方式产生PK的劲头，那样项目就进入正规了。

　　6、总结，对通用问题总结，对优秀经验总结，总结后推广。

　　其实，在你认真做了这些时，因为你已经有了风险规避意识，你就不会感到太多累心。

　　另外，非常重要的是，你是MM!男女搭配干活不累!在日常，搞搞party，建立私人情感。

　　综上，团队就慢慢有统一的执行力了，你还累么?

　　提前恭喜你哦!伟大的母亲。

　　补充:

　　你能做到任务分解的足够清晰,知识管理作的足够到位,某个人流动的影响仅仅是新员工几个星期的工作熟悉而以.

　　流动不可怕,关键要解决人的思想问题.

　　再有,也许这个公司不适合你.

　　可以另起炉灶的,不开心迎刃而解,找正规pm的企业.对么?

　　工作不只是生存,更重要是快乐和成就感.

　　绩效考核一定是应该由员工的实际直接上级，即项目经理去考评，部门经理不清楚员工的实际工作表现，如何考评?

　　同时，项目应采用强矩阵的管理方式，否则项目经理只是协调的角色，责任和权利不对应，不累s才怪。这方面要跟你的上级沟通一下了。

　　这个问题不解决，后面所谈到的改进都是白搭。

　　2.分成几个方面看这个问题：

　　出于成本的考虑，招刚毕业的学生也没有什么问题，但，要保证项目的组织架构是合理，总不能全部都是没有经验的?或者全部都是N人把?

　　b分派任务的时候跟开发人员沟通完成时间&技术难点，有什么问题?何时完成?需要什么资源?需要什么技术支持?通过每周定期的例会，不定期的小型交流，把这些事情事先沟通好。我们的做法是在每周例会的时候组织团队做进度复审，对照上周计划，让开发人员自己来说进度如何，问题有什么等等，这时候因为所有人都在盯着，有什么问题，谁在拖后腿，一清二楚，同时把进度复审抄送给有权利考核的相关人员，相信大家都是要面子的，后面的话，该做什么就做什么了。

　　c做好项目风险分析，比如没有足够的资源或者开发人员资源不足等等，这些风险会引起什么后果，这些事情都应该反馈给高层的，要保证项目可控。

　　3.这是普遍存在的问题，很多人都头疼这个问题。

　　a作为项目经理，让项目成员充分体现自己的价值，提高他们的能力;

　　b人员流动是正常的事情，要预先考虑到，有意识做好知识的共享和工作交接事宜。