从绩效考核谈企业管理

  最近一直在忙绩效考核的事情，公司近二百人，一次整体全面的绩效考核工作确实会让人觉得工程庞大，不过，还好，我遇到的问题比我想像的要少的多。

从当初制定绩效考核体系时，就拼命的将能想到的细节全部想到，但在实施时，还是会发现一些问题，从这次考核过程和结果让我看到了企业很多的问题，当然，最大的问题还在于大家如何看待这个绩效考核的问题？

  最让人难以改变的是，在现在大多企业里还存在一种对绩效考核工作目的盲区，更严重的是企业高层领导推行绩效考核的目的与直线经理的目的不一致，那员工接受绩效考核的目的与企业期望的也不统一，归纳如下：

1、  企业高层领导推行绩效考核的目的大多数以奖优罚劣为主，特别是更关注目标达成情况以及发现员工的不足，对淘汰员工起到一个有理有据的作用，当然，心里以这种目的为主线的领导大多也不会直接道出他所想的全部，推行绩效考核的决心以及导火索大部分是在遇到了员工工作不尽人意，但却提出各种条件以示对企业不满的情况下。

2、  直级经理大多不太愿意做绩效考核，主要原因是觉得增加他们的工作量，当然，如果愿意接受的目的便是如何想方设法给他们认为好一点想留用的员工加薪。

3、  对于员工，优秀的人还是希望公司通过公正合理的评价体系来肯定他们的付出，因为这样他们会有机会展现出他们的劳动成果，得到领导的认可以获得提升。但大多员工一说到考核第一反应是考核完了是不是给加薪？

  带着大家心中各自的目的，人力资源部要想将一次绩效考核做到大家满意，那几乎是件不太可能的事情，而只有人力资源明白其实绩效考核的目的不光是为了奖优罚劣，更注要的是帮助直线经理发现人才，重用人才，让直线经理懂得找出下属的不足，教他们如何提高自己的能力和水平，只有真正从发现问题提升员工整体素质上下功夫，才能提升企业的整体绩效，从而增加企业的核心竞争力。

当然，绩效考核也不是绝对就那么实用，这要取决于企业所处的阶段以及规模，业务情况等多个指标来确定，对于企业在什么情况下应用绩效考核体系,作为HR工作人员我有一些见解与大家分享：

我觉得在企业初创阶段，人员较少，业务具有很强的不确定性，人员流动率较大的情况下，最好不要做太正式的绩效考核。最好采取重奖轻罚的引导加激励的方式来激发员工的工作激情，管理的重心应放在让员工清楚的明白自己努力后将得到什么样的肯定很重要。在这个阶段，加入企业的人员多数看重的是发展空间，将自己的工作不仅仅看作是一份工作，而是一份事业，所以企业在这个时候需要的是合作伙伴，而不是打工人。

我见过很多这种企业的员工，他们很有激情，将企业的事情当作自己的事情来做，有的还把企业当作家，这种精神确实难能可贵。但为什么到企业越来越大时，这种精神会越来越淡默，甚至还有很多过去一起创业奋斗的人最后不欢而散，更让人匪夷所思的是自己出去另立门户，带走曾经的同事从新来过？

为此，我思考良久，正所谓“一起创业，未必能一起守业”这句话说的很精点，因为在企业初创期，不需要太多的规则，大家靠的是一个“情”字团结在一起，完全忽略了自然的规律,既：市场经济下，唯有利益的等价交换关系在商场中更长久，更符合事态发展的必然规律，更符合人性的本质，即有付出必需要回报，因暂时没有在意短期的收益，但这表明未来期望收益会更高。对于企业的所有权人也一样，创业成功，他永远也难给予和他一起创业人员真正内心想要的，创业失败的话，或许双方都会找出所谓的理由来，真正能一起创业一起守业的情况很少，既然明白这个道理，那在开始时就要尽量去规避这种问题，商场就是商场，最好不要融入过多的所谓“哥们义气”，或者“帮忙”之类的氛围，否则最终必然会以双方两败俱伤为果。不做考核不要紧，但一定要明确责、权、利是非常重要的。

到了企业快速成长期，市场飞速扩张，产品多元化的现状必然带来人员在短期内巨增，这个时期企业应考虑引进体系化管理思路，既靠制度，靠规范化的专业工具使管理科学化，流程化，比如绩效考核，到一定阶段企业必须引进并实施。否则，你凭什么说一个员工就是优秀的？或者是不合格，应该淘汰的？或者你会在什么时候给员工加薪？难道一定得员工本人提出加薪后，你两难，加薪吧，没有依据，而且还会有内部不公平的问题，不加吧，员工会因为提出来未果而带着怨气离开企业，久而久之，呼声较高且善于与上司搞好关系的人赖以生存，而真正默默奉献却不善于言表的人带着遗憾离开。这种情况下，也常听领导摇着头叹息：“该走的人不走，不该走的都走啦！”。所以企业在这个时期需要规则，需要完善的体系化工具来区分出能与贫。当然，需要并不代表一次性就将体系做的那么完美，必然不现实，绩效考核体系是需要不断实践中完善才更适合于企业的。

在引用初期，切忌过于复杂，执行成本过高，必然会引来较高的反对呼声，但必须的几点一定要尽量做到：

1、  引导。必须让企业所有人明白绩效考核到底是为了什么要做？不只是为发奖金，淘汰员工，更重要的是找出差距，指导改进方法，提高绩效，从而获得企业整体竞争力的提升。对员工而言，让他们更加清晰的明白自己的目标和职责，有助于激发潜能，从而增加获得提升及发展的机会。

2、  体系制定要简单易操作。这里所说的简，是尽量让操作人员感到“简单”，特别是直线经理。最好的方法是可以尽量将能合并的打分表格合并，尽量多提供简洁的打分工具，最重要的一点是分数不要由他们来计算。尽量以具体定性或定量指标来界定，前期指导他们运用一些必要的工作关键事件记录方法，避免到考核时数据难以抽取，无所适从。

3、  做好培训。在前期要多培训，多指导。最好的方式就是耐心，勤快，多示范。

4、  做好沟通，注意方法。尤其前期反对意见你会听到很多，这不，此次考核我就看到一个二级经理在MSN上签名“可恶的KPI”，呵呵，这正常，只能说宣导不够，他们还没有发现绩效考核给他们带来的益处，要耐心和他们沟通。

5、  反馈非常重要。员工非常看重绩效考核的及时反馈，切记做完之后没有下文。不但要反馈，还要非常认真仔细的反馈。可以指导直线经理做好绩效考核后的面谈，为他们设定科学规范的表格，指导他们如何沟通。最后将沟通结果以及他们的分数和差距及改善方法全部细致的反馈给他们。员工需要得到肯定，需要指导，这也是与很多离职员工面谈时得来的，相信他们一定会很高兴的。

到企业稳定阶段，企业的管理也会越来越科学，正规，那么将绩效考核制度化，久而久之，成为企业文化不可缺失的一部分是必然，或许，多少年后，企业的绩效考核以及管理念也将成为其它在初创期，快速成长期的企业学习的楷模……

企业管理工作是一项即复杂而又简单的工作，简单久了会变复杂，复杂中必然求简单，当企业真正成熟起来，日积月累形成自己的文化后，管理工作便会越来越简单，至于企业文化的观点，我们下次再来讨论……

伯乐识才(建华)

于2007年7月17日晚23:00.