所谓“知识竞争力”是指这样一种能力：不仅能够创造新思维，而且能够利用其经济价值。衡量国家或地区“知识竞争力”的其他标准包括：知识密集型行业(如计算机制造部门和高科技服务部门)的就业水平和获得专利的数量。

　　如果是一家公司，它的首席执行官就应该而且必须善于利用自身资源，他(她)一定应当是富有活力、适应性强、学习新事物速度快、能充分发挥潜在生产力的人。

　　当前，竞争的残酷性和市场价值观的全球化特征表现得特别突出，中国企业必须积极参与激烈的国际市场竞争，项目经理们将要同世界上极为强劲的对手竞争，面临风险、机遇和挑战。伟大的时代需要赋予项目经理以新的内涵，当此紧要的历史关头，任何一个有责任感、使命感的项目经理若能更好地领会和认识项目经理职务(地位)的模式、理念及其概念的内涵，探讨其角色全面转变的动因和趋向，了解其基本特征，显得尤为重要和迫切，而提高其“知识竞争力指数”，则有着重大的现实利益和长远意义。

　　知识应用：项目经理新的竞争优势 项目经理应当而且必须明白，知识使我们不再受土地、劳动力和资本等生产基本要素的限制，中国从某一个角度说正处在这种新经济的门槛上。

　　知识是新的竞争领域。

　　知识的应用将使潜在的国民生产总值成倍增加。项目经理们必须寻找自己的知识，此外别无他途。

　　项目经理们必须从根本上抓起，也就是通过知识的应用发展自己的企业，以应付日趋激烈的竞争和日益加速的全球化所带来的挑战。即所谓知道如何打造公司知识基础。

　　之所以有这样的认识是基于下述几点看法：

　　第一，中国曾经寻找和欢迎来自世界各地的制造业投资和其他各种投资。

　　那时，跨国公司是最受欢迎的，因为它们带来市场、技术和管理模式。跟跨国公司相比，中国自己的企业绝大部分没有雄厚的能力与西方强国叫阵，更缺少管理制造业中长长的、比较复杂的价值链的知识和经验。

　　第二，在当今网络时代，实际上已经没有什么套利的机会了。

　　由于有了迅捷的通信，市场变得越来越成熟了。世界贸易组织就是要推动创立完善的市场。值钱的是知识深度，是体现在产品或服务中的知识资本。

　　第三，光有知识是不够的，知识必须加以应用。

　　数据资料不加以整理就不能成为信息。信息不加以分析就不能成为知识，而知识不用智慧加以应用就不能成为力量。

　　聪明的头脑依靠知识给我们指明行动的方向，知己知彼，百战不殆。

　　第四，知识经济始于一个学习的社会。

　　项目经理必须学会互相尊重，在知识方面平等待人。

　　新加坡经济开发委员会前任主席严崇涛认为，儒教传统不利于创造学习的社会。

　　苏格拉底对话方式是一种比较好的模式，这种师生互动式的问答过程有助于增长知识和提高聪明才智。

　　第五，在如今新经济时代，人文教育是切实有用的。

　　因为，科技知识已不像从前那么难以掌握;科技变化迅速，当一个学生毕业时，这方面知识往往已经过时了，所以重要的不是科技本身，而是人的因素，人在社会生活中的创意及灵活应变思考应用知识的能力。

　　第六，知识经济的孪生兄弟是全球竞争。

　　只有最好的和最合适的才能生存，根本没有可躲藏的地方。在完善的全球市场中，中国的项目经理必须走出去，进入到充满活力的全球经济的工作领域。

　　走出去也是必然选择，因此，中国的项目经理必须要成为世界上最优秀的人。

　　你必须是最好的，而是不是最好的，这得由市场来决定。

　　综上所述，在知识社会，项目经理过去的模式和战略必须改变，及时反省，重新审视。

　　知识应用的性质、规模和程度决定着你的竞争优势，决定着你的影响力和国际竞争力。

　　必须具有全球项目经理人的意识，必须以更为开阔的视野把握未来项目经理的角色以及角色的演变。

　　角色转变：项目经理适应知识时代 经理作为纯粹的监工，是工业时代的典型产物，已经不适用于目前的知识时代。

　　因为，在旧的管理模式下，项目经理被看成游离于劳动力之外的独立部分，仅仅负责决策层与下层雇员之间的联系工作。

　　但是在新的模式下，项目经理不仅参与决策，而且从事具体工作。例如在发达国家，知识工人占工人总数的比例已超过50%，基于对知识工人的不同理解，这个比例可能更高。

　　这里的知识工人可定义为创造知识的员工(例如产品开发工程师)或是在工作中大量运用知识的员工(如财务审计员)。

　　正是由于这种模式和因素的诱导、支持和强有力的社会联系，为项目经理新角色的出现提供了有利条件，促成了该角色知识化的快速转变。

　　工作中已经发生变化的一个方面就是，知识创造者与知识使用者越来越可能是同一个人，另一方面则是，劳动力素质，特别是适应知识经济所需的新技能愈显重要和凸出。

　　未来最成功的项目经理将是那些让所有员工都创造性地工作并能采纳各种意见的人，那些不能转变为既是队员又是教练员的管理人员将被淘汰，不能转变为知识经理的项目经理将被淘汰。

　　项目经理角色的转变是全面的，其演变趋向可归纳如下八点：

　　1.从监督劳动转变为亲自参与劳动。

　　项目经理将既是队员又是教练员。在很多领域，例如法律、咨询以及会计师事务所等，知识经理也是知识工人，拥有自己的客户。

　　2.从组织等级机构转变组织社团机构。

　　例如在克莱斯勒汽车公司，科技俱乐部将各有专长的新技师联合起来交流学习。

　　3.从强加工作方案和方法转变为理解工人。

　　由于知识型工作是无形的，所以提高知识工人的工作效率需要深入理解他们。

　　4.从雇用和解雇员工转变为吸收和留住员工。

　　这就是那些最著名的知识密集型公司之所以成功的主要原因。思科公司为可能成为公司员工的应聘者保存详细的数据材料，以备一旦有空缺或可以设置岗位时跟踪了解应聘者的技能和背景情况。是什么推动了这股潮流呢?专家们说，是吸引和挽留技术员工的需要。

　　5.从建设劳动技能转变为建设知识技能。

　　所谓知识指的是学和教两个方面。因此，知识经理应当鼓励手下的员工在向别人传输知识的同时努力提高自身的技能。美国企业界如今比以往任何时候都投入更多的资金用于员工教育。

　　据《培训》杂志的数字，雇员人数在100人以上的美国公司用于员工培训经费总额从1995年的500亿美元增加到去年的568亿美元。伊li诺伊州从事人力资源及利益咨询的休伊特同仁公司则报告说，在该公司今年调查的945家大公司中，有97%的公司为员工支付了全部或部分高等教育费用。

　　6 从评估有形的岗位成绩转变为评估无形的知识成就。

　　创造性原本就没有衡量公式，尤其是当这种活动大多是在家里、在飞机上或是在客户公办室里发生时。

　　衡量知识生产的办法之一也许就是看看业务材料中有多少调研成果，适时审视自己的品牌管理战略，从而对管理方式进行适当的转变。

　　因为加快战略决策过程意味着必须要优化信息的收集和传播、部门的分工协作以及对远期战略的执行。

　　7 从漠视企业文化转变为建设重视知识的新型企业文化。

　　管理学家认为最可取的知识型企业文化应当是快速、灵活、集中、友善而有趣。一种深厚的文化氛围，如硅谷文化，在这种文化中，人们能够接受失败，尝试，失败，再尝试直至成功。

　　这就是实现远大理想的秘诀，风险资本投资公司在挑选经理时一般都独具慧眼。

　　那些在大企业干过的经验丰富的经理，应聘时的一大弱势就是没有经历过惨痛的失败。风险投资公司的原则非常明确，他们的逻辑是：你从来没有失败过，说明你没有冒足够的风险。

　　只有失败的经历才能证明你有能力克服压力。

　　人们由此就会明白，网络公司的倒闭对公司主人来说并不是一次失败，而是一个必不可少的学习阶段。这种互动的模式易于形成良性循环的社会体制和机制。

　　8 从维护官僚机制转变为回避官僚机制。

　　也就是说，经理应当继续充当中间人的角色，一方面保证知识工人保持高效劳动，一方面仍然要满足官僚机制需要的结果。 阿克森彻战略转变研究所所长托马斯•h•达文波特总结说：“尽管上述每一个趋势只是在某个方面代表了20世纪管理模式的演变，但汇合在一起就成为一场管理巨变。”