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柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师　 申燕

　　好友刘小姐在某中型出口贸易公司任人力资源部经理，近来深受招聘问题的困扰，特来找我给她支招。
　　她所在的Ａ公司二年前开业，以前一直专门从事工艺糖果的出口业务，有一定的客户资源。今年业务势头比较好，同时有很多客户向公司询问礼品方面的订单。公司于是决定开展礼品出口业务。需要补充大量的设计师。然而从今年的三月份至今，计划招聘的6个设计师名额只有1人到岗，而且只是勉强合格。结果造成了开发部所有的工作都严重滞后，间接影响销售部的业务开拓；开发部的经理把人力不足当成了挡箭牌，而她就成了众矢之敌。
　　在仔细阅读了刘小姐提供的公司资料并询问了相关的工作信息后（附后，见图一、表一、表二），我将设计师的岗位职责按照对创意性的要求分为：

　
不难发现，A公司的岗位设置出了一点问题。设计师与技术人员相同更多的是依靠个人的能力。一个富有创意的设计师为公司创造的价值远远要超过十个中规中矩的设计师。而在A公司的岗位设置中设计师是要求全能型的，从概念开发到资料管理全部要做。如此岗位设置将导致如下弊端：

1. 任职资格要求过高，选择范围较小

——没有结合行业的供给情况，合理进行岗位分工，制定合适的任职资格。
虽然礼品设计与工艺糖果设计有共通之处，但是毕竟在整体的概念和体现形式上还是有所不同。从A公司的任职资格描述中
 

可以看出A公司已经认识到了这点不同，但是并未对此进行认真分析，只是想当然的要求求职者兼具糖果产品和礼品产品开发的经验，而且同时兼具进出口公司的工作经验；却并未考虑到这样的人是否能够从社会上找到，社会上有无足够的人才资源提供。坦率的说，如果以此标准进行简历筛选和面试甄选，能够符合标准的候选人确实是少之又少。
同时，我们也需要思考这种任职资格设置是否合理呢？设计师要求的创意性，对能力素质的要求远远高于对经验的要求；而A公司却极度强调经验，认为能力是无法表现的，只有靠经验才能进行判断，走入了一个误区。实际上，每人公司的产品设计风格可能因公司品牌需要、客户要求有所差异，即使是在其它公司极端成功的首席设计师到新的公司来，如果不能吸收领悟新公司的风格特点，也不可能胜任。

1. 没有进行科学的工作分析，没有根据求职者的需求合理设计岗位

——对高端的设计人才而言，他们对概念的开发比较感兴趣，认为是对自己的挑战；但却不屑于做没有创意性的设计资料修改、资料管理等工匠性工作。
——对一般的设计人员而言，他们对普通的资料修改、创意性要求较低的简单设计比较熟练；他们有强烈的学习意愿，但却没有把握驾驭概念开发、概念实现等工作。
故而，我们所招聘的职位，能力高的人员不愿意申请，而能力稍有欠缺的人又不敢申请，从而又缩小了招聘的范围。

1. 没有科学的岗位分工，造成企业成本的浪费

退一步而讲，如果企业能够如其所愿找到合适的人员。由于岗位的任职资格，这些人员要求也是不菲的。这样就会出现两种情况：

——企业不能承受这些人员要求的薪酬待遇，放弃之；
——企业付高薪请这些人员加入，但他们的工作时间却有一大部分用在了低薪人员就可以完成的事务性、工匠性的工作中
这都是对企业成本的严重浪费。

1. 岗位规范性文件缺乏，新员工较难进入工作角色：

A公司对岗位规范的基础建设比较落后。新员工入职后没有系统的工作指导和参考资料，工作所需要的资源都需要靠自己去收集，什么样的工作结果符合企业要求也不清楚，只能边摸索边走。走对了当然皆大欢喜，走错了可能就引起企业对该员工不满（不适岗、辞退）或者员工对企业的失望（管理混乱、没前途，辞职）。如此，使得一批好容易获得试用机会的人员与企业遗憾分手，企业如何能够找到适用人才呢？
根据动态适应原理，人力资源的供给与需求是要通过不断的调整才达要相互适应的。所谓的供给与需求包括两个方面的内容：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源质量是否相适应。只有在量和质两个方面都达到了适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。
问题的原因找到了，怎么解决呢？我并未为刘小姐设计出非常具体的解决方案，只是做出如下原则性的建议：

1. 将原有的设计师岗位分为首席设计师、设计师、助理设计师。这样，也形成了设计师的晋升通道，有利于设计人员的内部培养和开发。

1. 设置糖果首席设计师一名，礼品首席设计师一名，分别负责糖果和礼品的概念开发。设计师3名，助理设计师2名。具体的工作分工如下：
2. 要求首席设计师除了日常的设计工作外，还要负责部门SOP文件的制作，以及部门资料库的建设，以做好知识积累，降低新员工的工作难度。
3. 当然最重要的是同设计部经理共同合作，做好岗位职责、任职资格的设计工作，并形成规范的岗位说明书。

　　“生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。
　　人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。

附：
图一：某子公司组织架构及岗位设置（部分）

表一 开发部部门职能

表二　 设计师的岗位说明书（节选）