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华为启示 [发表于 2008/3/29] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 10963 |
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hi，大家好。鄙人姓王，是华为工程部的，一直听闻这里藏龙卧虎，今日一看果然不同凡响。今天想借这个地方打个广告，给大家也给华为一个机会。相信很多人听说过华为，知道华为是一个通信企业，但同时华为也是一个非常大的工程公司。每年有数千个工程和服务项目在全球100余个国家实施，其中不乏上亿美元的大项目。这对于做项目管理的、特别是做工程项目管理的人员来说，是一个非常好的锻炼、成长的平台。同时，华为能够迅速的发展，除了华为员工的努力奋斗外，华为的不断管理改进也是我们成长的重要原因。更难得的是华为可以为各层次的人才提供各自的发展空间和职业通道。如果你是一个项目管理的初入门人员，在华为，你可以通过一系列的培训和实践锻炼成为合格的项目经理；如果你是一个有经验的项目经理，华为可以为你提供复杂的大型Tk项目充分发挥你的能力；如果你希望发展项目管理理论，你会有很多机会和业界项目管理顾问、项目管理组织进行沟通、研讨；如果你是业界专家，华为可以提供一个平台实践你的理想。
虽然本人称不上什么项目管理专家，但在华为工作学习让我学会了PMP,Prince2, PROPS,RUP,PEMA,TPM,CPQ,OPM3, 有实践去建立PMO（project management office, program management office 和portfolio management office）, 知道了如何进行项目统筹管理，配置管理，投资组合管理，如何让业务管理和项目管理在一个企业中和谐运作; 全面得了解CRM、IPD、IFS、ISC etc. 学无止境。
在这里我非常诚挚得邀请所有有志于在项目管理领域，特别是在通信工程项目管理领域共同发展得伙伴，一起学习、分享和成长。无论你是新入门得项目工程师，有经验得项目经理，资深得项目管理专家，或者你在某个专业领域，财务管理、采购管理、合同管理、计划管理、资源管理、网络规划、站点设计、土木工程等方面有一技之长，只要你正直诚信，愿意作出一番事业。华为都会愿意为您提供这样得机会，还有免除您後顾之忧得Package。
华为得快速发展提供了这样得机会，现在就在你面前，希望你不要错失它，不要让自己在终老得时候为没有在五大洲留下足迹，为没有结交一群热血男儿，为没有亲自指挥千军万马，为没有在身后留下一个辉煌得项目而留下遗憾。如果你想，可以跟我联系，我的邮箱W.dong@huawei.com; 在此声明：我不是人力招聘部得，也不想讨论任何与工程项目管理无关得议题。我发帖只想结交对项目管理有兴趣得同路人，只想招一些有共同志愿、理想得人一起工作。
最后，既然是论坛，就留个引子吧，希望听一下大家意见，如何从企业层面处理好CRM、IPD、CMM、ISC和PMO得关系。 打扰了，谢谢。
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>>> 由论坛统一发布的广告：
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楼主
 中华有为
职务 无
军衔 二等兵
来自 广东
发帖 24篇
注册 2008/3/28
PM币 22
经验 
 
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 Re:华为启示
[回复于 2008/3/29]
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如何从企业层面处理好CRM\IPD\CMM\ISC\PMO关系可是个大命题.我的理解是,作为工程部,最主要的是要明确项目目标,知道公司能给予多少资源,能给予多少受权,我能发挥多少影响力.而最优先要处理好的是客户关系和组织内项目管理办公室的关系.第一,客户的要求总是第一位的,如果我们的响应不能满足顾客需求,顾客对于我们工作的不满会因时间的积累而持续发酵,激烈的时候后直接反馈至分管工程事业部或分管工程部副总那里,到那时再进行危机处理就晚了,以后开展工作会很被动.因此,这一层关系应该是最优先要处理好的.至于为什么也要最优先处理好与组织内项目管理办公室关系,那是因为满足顾客需求都是要通过这一机构去实施你的措施和方法的,而不能与它建立统一的战略关系,不能对它施加影响,你的措施照样无法得到落实,结果是顾客需要仍然得不到第一时间满足.一个工程部经理或主管,这两层关系是最主要考虑的，至于IPD\CMM\ISC和组织的关系,我想有别的主要负责部门和负责人去操这个心,而我们要做到了解,心中有底就好了,能与其它部门和同事配合好\服务好就能满足需求了.第二点就是要能为pmo成员争取到资源,能在恰当的时间把他们向客户或高管推出,千万不可事情都要他们去做,功劳都是你自己,那是大忌.总结:自己明确管理目标,并有满足目标的方法,具有强大的组织和协调才能,能争取到组织资源,能与团队其他成员很好地配合,不与战略同盟成员争功劳.
这是本人的粗略看法,请各位赐教!
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虚心请教,多多学习!
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1楼
vc
职务 无
军衔 上士
来自 北京市
发帖 114篇
注册 2008/2/20
PM币 1094
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/3/29]
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zhichi
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2楼
henrydxh
职务 无
军衔 中士
来自 湖北
发帖 219篇
注册 2008/11/25
PM币 132
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/3/29]
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我的感觉是这个小兄弟在华为学乱了，把自己的阵脚都搞乱了，你用pmbok就可以把所有乱七八糟的东西统一起来，但不能把pmbok的经给念歪了
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3楼
daijiangbao
职务 无
军衔 中尉
来自 广东省
发帖 246篇
注册 2003/4/17
PM币 82
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/3/31]
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?????????????
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4楼
taohejun
职务 无
军衔 三等兵
来自 河北
发帖 22篇
注册 2008/3/27
PM币 25
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/3/31]
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对华为的印像一直不是太好 参次不齐
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5楼
 eSpoir
职务 无
军衔 二等兵
来自 上海
发帖 31篇
注册 2008/3/27
PM币 60
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/3/31]
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感谢各位回复。国内比较接触多的是PMI的PMBook，但PMbook的9大领域和5大过程组偏向基础理论介绍，对于实际工作的指导性不强。论指导实际项目操作，不如prince2更加实用。而将PMbook和prince2结合的典范，个人认为EPMI（爱立信项目管理研究中心）的Props模型是做的非常好的，将阶段阶段、9大领域、阶段控制和业务管理有机的融合在一套模型中。其项目组织成熟度评估模型是PEMA。OPM3是PMI提供的项目成熟度评估的标准。这些都是通用的项目管理体系。至于用到专业领域方面，IPD应该可以算是固化的研发项目管理体系，ISC算是固化的制造业项目管理体系。但在市场销售和工程交付领域，还缺少这样的成熟的公认的标准，特别在市场销售领域，目前CRM是比较流行的系统，但它的重点还是在提升具体某方面的业务能力，要赢得项目还是要靠人，因此这也就是市场出英雄的原因。而工程交付领域，也有一些比较出名的系统，象P3/P3e和SAP公司的交付管理系统等。但总体来说，还没有一个系统业界公认。因此这也是PMO（program management office）组织在复杂的工程交付组织中普遍存在的原因。在多个项目群之上的就是进行项目投资组合管理的portfolio management 办公室了。对各项目群组进行投资组合的权衡。
以上是个人灼见，请各位大侠指证。
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6楼
中华有为
职务 无
军衔 二等兵
来自 广东
发帖 24篇
注册 2008/3/28
PM币 22
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/4/2]
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楼主很牛！学习的内容真够丰富，看来也确实很强，但感觉还不是入定的境界啊。
不过还是很佩服，学习中！
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7楼
chinasatlc
职务 无
军衔 三等兵
来自 北京
发帖 8篇
注册 2008/3/27
PM币 25
经验
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Re:华为启示
[回复于 2008/4/6]
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不错
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8楼
bhbb99
职务 无
军衔 上尉
来自 湖南省
发帖 573篇
注册 2005/10/29
PM币 0
经验
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