该帖子同步发布于博客：“ECR带来的颠覆性出路”

　　ECR全称是Efficient Consumer Response——有效客户反馈，国内有企业称之为消费者反响，总之是以客户作为终极目标。ECR诞生于1993年，曾给激烈变化中迷失方向的美国传统日用品流通业的经营者们指明了方向，并给改革注入了力量源泉。ECR的出现被西方的推崇者惊呼为“第三次经营革命”。

　　无独有偶，日本著名网络调查服务股份有限公司媒体网络的名誉董事长山崎康司长期致力于企业管理研究，他所著的研究ECR式经营方式的书名就定为《第三次经营革命》。山崎康司以日本企业向西方企业学习的态度和角度来阐述ECR带给企业的改革巨变。

　　如何解释ECR？山崎康司认为，ECR是基于从生产厂家到零售商供应链上的全部企业协同作业，以提高供应链整体的效率的想法，将业务流程在整个日杂百货业内标准化、统一化以使合作作业顺利进行的经营体制改革运动。

　　简单理解就是，个别企业为追求部分最佳而采取各种提高效率的措施，但其效用是有限度的。从供应链整体看，非但没有提供效率反而造成很多浪费，如果继续这样下去，就会很快败给实力强大的企业。所以为了提高供应链整体的效率，首先行业内各企业要携起手来制定一个统一的、标准的业务流程。

　　无疑，这个大家协同合作制定的统一又标准的业务流程就是“ECR”。

　　ECR将生产厂家、流通渠道、消费者三方紧密结合。其中，又以供应商、零售商合作体系改造为重中之重，也就是说生产厂家与流通渠道要改变以往的合作模式，运用新型的ECR模式，共同打造良好的销售环境吸引更多的消费者，为顾客服务。在以前的模式中，厂家企业与渠道企业是分开的，各自在各自的领域里提高效率，但事实证明这对终端销售没有多大好处，只有联手合作提高日用品流通系统整体的效率才会提高效率。

　　联手的好处很多，比如减少流通系统整体的成本、库存和资产投资，可以让消费者能更容易选择到高品质、新鲜的产品。以顾客为中心体现了ECR的核心，为了最大限度满足消费者以及把成本降到最低，需要生产厂家和流通业者结合商业同盟协同作业。

　　中国知名的家电连锁卖场如苏宁、国美等均与供应商签订了ECR计划。在中国，ECR理念的最具代表性的实践者就是家电业，虽然1993年诞生ECR，落户中国晚了十多年。但中国的企业能够真正表里如一的运用ECR也是一种进步。

　　对ECR不能叶公好龙，只能表里如一。为什么？根本原因是供销企业之间的利益之争。

　　美国历史上曾出现过日杂百货业预先购买现象，且弊端非常严重。原因是，零售商为了能以更便宜的价格进货，就必须要求厂商搞特价促销或打折扣销售，不然就是让批发商负担物流中心的成本。短期看，零售商得利了，厂家和批发商比较弱势。长期来看，这种模式有害而无益，因为厂家和批发商也不会做省油的灯，他们一定会琢磨着从别的地方把亏损捞回来。比如，他们可能把新商品的报价提高一点，或者在服务上偷工减料，如果不让他们这么做，他们可能就无法生存下去——这实在是低廉的利润空间谋杀了他们。

　　山崎康司认为，厂家、批发商、零售商三方不必要的价格交涉、恶劣的商业习惯、繁琐的事务也造成了整体效率的低下。这些恶性循环一旦形成并周而复始地进行，会对消费者的利益造成损害。

　　怎样销售才能解决这个困境并实现双赢？要知道，谁才最有资格享受到更多利润？答案是消费者。只有把利润，比如打折低价的实惠还给消费者，消费者才会带动零售商、批发商、零售商更好地销售。供应链绝对不是一个零和博弈，无论合资企业还是其他形式的企业间合作，成功地关键不是相互剥削，而是相互有利。最要紧的是，供应链的参加者都是为消费者而存在的。

　　ECR不是空洞的一句呐喊，它不仅历经西方企业验证，而且提炼出许多有理有据的方法。为了实现供应链联合的效果，ECR又分为四个具体领域的内容，简称为“四个E”。其内容分别是，高效的店铺配置、高效的补货系统、高效的促销、高效的新产品导入。这四点既意味着在四个领域提供供应链整体效率，四项战略也最容易调动供销几方协同作业的积极性。它鼓励企业在各自的领域追求高效所需具备的最低标准和具体目标，是生产厂家、流通业者、零售商合作开发的标准范式，也是各企业站在各自立场上提高效率的出发点。

　　记得日本著名作家桥田寿贺子在其小说《阿信》中描述，日本家庭在上世纪80年代初就享受着电饭锅、超市、科技与服务带给人民的实惠足以同样激励着我们中国人去谋求发展。