一、中国的企业

多年以来的封建皇权统治历史在思想上对于现代企业组织仍然产生着较为深远的影响。因此在国内的企业里，中央集权是非常普遍的。老板都自觉不自觉的使用着“皇帝思维”在管理着整个组织，并极力的在企业内部营造出多职能部门共同支撑的宝塔式稳固的组织结构。而各职能的副总基本上都是当初随老板一起创业的核心团队成员。
除开所有项目型组织的公司以外，大部分产品研发-制造型企业在创业初期由于人少、项目少，基本就是老板充当项目经理，领导着初期的核心团队完成公司所有项目的运作，或者采取不同团队成员兼职PM的方式；随着项目量逐步增大了以后，企业会招募专职的PM来负责项目的执行，通常采用的是矩阵式项目管理来沟通、协调企业内部研发、生产、物流、营销等各职能部门；到了后期企业内有多个PM在管理项目的时候，会成立一个项目管理部门，并内部提拔或外部聘请一位部门经理/项目总监 来负责整个部门的管理工作，直接向总经理汇报。
在上述组织格局形成以后，企业就基本进入了稳固发展的阶段。此刻的GM通常希望企业能在各部门之间的合作与利益博弈中稳步前进，而不愿意看到有人在下面自立山头，做起了小皇帝；具备小皇帝素质的人最有可能的就是对公司业务流程和跨部门人员都了如指掌的项目经理，理所当然的，GM就不会对PM进行充分而广泛的授权。
因此，这种情况下PM在组织内部能够看得到的职业发展路径基本上就是做到项目总监。而由于项目总监很难晋升为体系副总级别（除非来自创业时的核心团队），被纳入总经理候选人行列。最终也就决定了PM在组织内的收入、待遇以及话语权。

二、西方企业

其实从企业的创业直到稳固时期的组织结构，中西方公司并没有很本质的区别，实际上国内很多企业的组织结构模式都还是照搬老外的。但由于文化及信仰的差异，PM在外企的境遇似乎就有所不同。
宗教改革以后的西方社会普遍都是追求信仰、并恪守道德底线的，体现在工作中最明显的则是诚信与承诺。企业通常都非常注重人的价值，如GE这样的企业甚至把“培养总经理”当作一项重要的企业文化来进行内部人才的培养和运用。在这样的环境下，项目管理中的沟通与跟踪工作会相对中国人要容易和单纯一些。作为PM，往往也能在KPI各项指标的约束下得到充分的授权来为组织和个人创造价值。即便是没有职位上的升迁，PM也能够做到资深的专家级别，并受到广泛的尊重。
之前张佩星老师讲课时也提到过类似IBM这样的外企，对于希望晋升的PM来说，他首先能够通过自己的努力逐步的做到项目组合管理的负责人，下一阶段再根据其历史业绩、个性特征来进行综合的晋级评分。从而能通过绩效考核制度，相对客观、公平的为PMO更上一层楼提供了竞争机会。其中特别提一下“个性特征”，老外非常看重一个人的性格特点，历史业绩往往只能代表过去，而领导者气质则决定其在未来要求更高的岗位上能否做好。

三、小结与建议

1、如果PM希望将打工进行到底，成为职业经理人，去大型外企应该是优先选择；若还是在国内企业做，则建议转型市场营销，不断的拓展人脉，并通过营销副总这条线来往上走。
2、如果PM希望自己创业当老板，则不要过多的考虑在组织内的升迁问题，踏踏实实的去做好项目、积累经验和人脉。只要把自己做强了，机会便不请自来。