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　　5.定期回总部述职、答辩、面谈;

　　为了加强对大学生试用期后的培养，A公司也会定期组织大学生回总部进行集中培训（一般3天）、述职和面谈沟通。依据公司近期总体策略和自己的工作重点（一般3个月左右），做一个总结回顾，以述职的方式（公司中高层和人力资源部参与）现场讲解和答辩。一方面了解他们的总体工作情况和业务执行存在问题，同时也识别一些优秀人才，而非仅仅是大学生的上级提报。述职完后，同样是公司高层带头，与大学生进行面谈交流，让他们充分感受到公司对他们的尊重，深入理解公司的策略和培养人才的决心。这种形势的采用得到大学生的高度认可，扭转了过去一线人员对总部文化、制度、沟通的不理解，大大加强了大学生和公司的凝聚力和信任感。;

　　A公司这样做虽然花费了很多管理成本，但是真正做到了“以人为本”，真正把重视人才落到了实处，07年开始实施后，05年、06年入职的大学生离职率大大降低，认同感大大提高了。很多团队在第一年就创造了很突出的业绩，这些活力四射，又敢于承担责任的年轻人，正慢慢成长为公司的中坚力量。;

　　6.内部竞聘、提拔新人、强化能力意识;

　　A公司发展速度很快，经常有很多岗位空缺，这个时候一般利用内部竞聘的方式挖掘人才，很多工作2-3年的大学生担任了许多重要的职位。大学生对公司的凝聚力和忠诚度大大增强，他们不断的自我挑战和自我激励，形成了公司长久的活力。;

　　7.开辟职业晋升通道;

新近大学生全部要有一线促销经验，从促销员晋升到促销组长后，可以有两条线路，一条是促销线，一条是销售线。督导线又分管理线（管理促销团队）和培训线（专门负责团队的培训课程开发和研究），销售线则沿着销售代表-销售主任-销售经理发展，在每个角色(如销售主任)中又设计了2-3个任职等级，每个等级的要求是不同的，只有达到了相应的业绩（偏重结果）和能力指标（偏重过程）才可以晋升。这样防止提拔的太快，而能力又没有真正达到的情况。有了清晰的职业发展通道，给大学生一个明确的能力达到的期望，这样他们的努力会更强的针对性。;

　　8.合理的奖金和薪酬激励;

　　A公司过去的策略以建立经销商、大系统的渠道为主，销售人员的薪酬待遇一直比促销线高，很多大学生都认为做促销不如做业务。而现在，公司提出“促销是公司的生命线”这样的战略转型。为了让更多的高素质的大学生加入到促销线，让他们从思想和行动上重视促销，A公司在薪酬体系上做了较大调整，提高了基本工资水平，在奖金上面直接与“卖场POS数据”挂钩。激励政策的刺激引导了行为的改变，一线促销的工作开展得以顺利的展开，业绩销售稳定持续上升，大学生的满意度也提高了。;

　　总结;

　　理念先行，运用人力资源技术和一系列的人性化的政策，建立适合大学生“激情燃烧”的文化和平台，才是真正人才加速成长的“人本之道”。培养人才绝非一蹴而就那么简单，但一定是有规律可循的。;

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