有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?
我说:这个项目经理离开这个项目组是迟早的事.因为他犯了众怒,得不到项目组成员和领导的支持.
他说:你这见解挺有意思.能否说得具体点?

我说:在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。但采取的措施反而提前激化了矛盾。从你的描述中，我可以从中发现三处问题：
第一,将一个几个人项目组变成几十个人,这说明这个项目从一开始就没有规划好.而且你们所说的项目快要结束，我估计这仅仅是开发阶段,以后的测试,实施,及用户培训等肯定还没有考虑.这个项目经理已把这个项目变成了一个无底洞.没有项目的规模估算,没有项目里程碑,他肯定得不到领导或老板的支持.
第二,项目组成员体制，职责任务没有规划好,使项目组成员人浮于事.项目经理的一个职责让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。这个项目经理显然没有做到这一点.一有问题或者随意指派分配，或者要求公司协调人员支持.导致项目组越来越臃肿.无法明确、落实责任制。干事多的，反而挨的骂多；干事少，反而可以在一旁说风凉话。所以，他也得不到下属的支持。
第三,还有一个不足是没有激发项目组成员的热情.这个项目,可以看得出从头到尾应该都是靠这个项目经理的个人能力在支撑.一旦这个项目经理病倒或者离职,这个项目组就会面临被解散的危险.后来的事情也说明了这点。应该向项目组成员灌输项目组的远大目标以及做事的原则，激发大家的热情，只有把个人的梦想和团队的目标结合起来，一个人做事情才会努力，乐意奉献。有时多花点时间和下属交流，谈谈的想法，谈谈理想，是值得的。不要让自己孤独地战斗，让这个项目变成大家的项目。

他说:如果让你来做这个项目经理你会怎么做?
我说:第一,加强沟通,与项目组成员,与上级领导多沟通,倾听他们的想法,取得团队中大部分人的支持.
第二，项目组成员技能，能力摸底，了解每个项目组成员的长处与短处，尽力做到个人的发展目标与团队的用人一致，最大可能的激发项目组成员的热情。
第二,做好项目规划，加强项目管理,建立项目里程碑,每个里程碑应提交的成果物
第三,加强项目风险管理,对项目中将遇到的风险进行预测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案