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■資深講師方隆彰／主答

Q：

我是人力資源主管，老闆希望我在新的一年，在公司推動讀書會。問題是，根據我私下了解同仁意見，大家都抱持觀望態度，說以前也曾經辦過，但最後氣氛越來越冷，來的人越來越少，最後無疾而終。我不想重蹈覆轍，請告訴我，有什麼方式可以讓讀書會辦得成功？

A：
基本上，讀書會有幾個構成要素，首先是有「閱讀的材料」。可以是一本書、一篇文章、相關規章、新聞事件，也可以是一個作品，或一部影片。

第二、讀書會一定要有「討論與分享」。討論比較偏向知識、觀念和想法上的探討；分享則是經驗的交流，談談我們讀的這些東西跟我有什麼關係。尤其當企業強調用讀書會來提升某些績效，或建立共識、學習新的知識時，就不能只有純粹知識的討論。比方說，很多企業想推動組織學習，可能去讀「第五項修鍊」等書，但閱讀後一定要經過討論和分享，讓大家思考這和「我」有什麼關係，才會有採取行動的動力。所以讀書會非常重要的是要有討論、分享，彼此互動、交流，而不是一個人在上面一直講，作心得報告而已。

讀書會的第三個要素是「安全、開放」。這指的是在讀書會中，不管講甚麼話，都不會被秋後算帳，而且可以提出各種想法，允許不同角度的探討。

把握這三個基本要素，參加讀書會的成員就不能多，最理想的人數是八到十二位。所以企業一開始推動的時候，不用把規模弄得太大，寧可先邀請幾位有興趣的同仁開始，成效不錯後，大家就會陸續邀同事來參加。

在人數少的情況之下，如果推動成功，就會有很多學習型社群（community）出現。其實在學習型組織裡，最大的價值在於有許多小社群，有的可能是三、五人，有的七、八人，各有不同的學習主題。這種小社群如果帶起來的話，才會有真正的學習風氣。

除了人數外，讀書會的閱讀份量最好是成員負擔得來的。如果一次討論一整本書，每個人都覺得壓力很大，還不如每次份量少一點，讓每個人有準備，有收穫，這樣效果比較好。

激發討論的氣氛
要激發大家討論，有幾個重要的前提。很多企業成員不開口，並不是沒話說，而是不想說或不敢說，所以在整個氣氛上，必須先讓大家覺得這裡是安全的、親切的，來到讀書會是很自在的，大家才願意說。

第二，你要大家開口說話，必須讓大家腦袋裡面有話可說。有些員工不講話，因為他對自己沒有信心，也不善於表達。這個時候帶領者要提供刺激，運用有效提問，引發他腦袋裡開始有東西，再協助他把腦袋裡面的東西說出來。

什麼樣的問題可以引發討論？這牽涉到人類思考的歷程。

如果今天我問一個很抽象的問題，你不容易回答；但如果問一個具體的問題，會比較容易回答。如果問你：「說說看第一章在說些什麼？」只要你看過就可以說。「我記得第一章是……」「對對對，還有……」「你記得它裡面有舉什麼例子？」等等；這是第一層次客觀的問題，他有看過就知道，就能說。如果你一開始就問：「我們現在開始討論這本書，大家看完有什麼心得？」「你認為作者之所以寫這本書，背後要傳達的重要價值是什麼？」「心得」、「價值」是很抽象的，一開始就提出這樣的問題，大家都會沈默以對。

所以，要從具體到抽象，從熟悉到陌生，慢慢地帶領大家朝抽象、深度的地方探討，我們把它稱做「有層次的討論」（具體方法可參考「讀書會結知己」一書）。若能讓參加者一開始覺得只要開口都被接納，你講一句，我講一句，氣氛就會慢慢帶動起來。

把職稱放在會議室門外
一般來說，企業的老闆比較不適合當主持人，除非他平常的作風就很親和、民主，否則老闆一坐進來，大家就不想開口了。組織內的讀書會有一個非常重要的關鍵是：進到會場，每個人都是「成員」，要把職稱放在門外，包括老闆，否則每個人都帶著職稱進來，這個讀書會就不用開了。

很多讀書會效果不彰，問題不在讀書會本身，而是忽略了關鍵的運作技巧。

對帶領者來說，「提問」是最基本的技巧，用問題去激發大家互動。除了提問之外，還要仔細去「聽」與「應」，例如，參加者說得不清楚，可請他再說清楚一點；如果講得太抽象，請他舉一個例子。

另外，要做「串」的工作，把大家談的東西，稍微整理一下，有那些相關的，有那些不一樣的，根據這些，再繼續探討下去。還有一個是引導的「引」，討論過程中，大家可能卡在某個地方，帶領者可能要拋出一些自己的經驗、看法，引導大家繼續討論；你在做「引」的工作時，不是在演講，而是架個橋、給一些刺激，所以帶領者主要是做催化的動作，而非做一個演講者或老師。

另一個是「化」，轉化，有時候可能話題跑掉了，你要拉回來；或有人講了很多，但不夠清楚，你要點化一下，用一、兩句話把他的重點抓出來。

最後就是「結」。讀書會不是開會，所以並不需要有一個答案，只要將大家的想法整理出來即可，如果最後討論出一個共同的想法，那很好，如果沒有，也沒關係。

讀書會是過程，而不是結果，它不是開會。透過讀書會，溝通了一些概念後，再到會議桌上，大家會受到讀書會討論的影響，可能對決策品質有幫助。

避免讀書會運作的錯誤
也有些人說，辦了讀書會以後，反而越挫折，因為書上講的東西，我們都不能落實。事實上，讀書會本來就不是要去負擔這樣的功能。為什麼要讀這本書？當然是希望吸收這本書的菁華，讓公司有灌頂的作用，所以當你看到書上說別人做得那麼好，應該很興奮才對。如果成員讀了後都覺得很氣餒，表示公司有問題，是整個企業文化、體制的問題。

此外，很多人很容易講「我們應該怎麼怎麼做」，但講了半天跟自己似乎都沒有關係，都是老闆、其他主管、部門有問題，都是別人要改。假設今天我去帶這個讀書會，我一定會把它轉成：「剛剛我們討論某個部門應該做什麼，我們現在要問，如果要做那些事情，『你』可以做什麼？」一定要回到自己身上，一起討論若要應用這本書上學到的東西，我們每一個人可以做什麼？這樣大家就會進入比較深度的思維，開始去消化。

企業在辦讀書會的時候，最常犯幾種錯誤，一個就是角色的問題，大家都帶著角色進來，在互動的過程中，角色就會卡住真誠的交流。有時，總經理同意在讀書會時不講話，可是他卻以一個監督者的角色坐在旁邊，那個氣氛就會很可怕；另一個情況是，他要求最後做總結，可是一做總結，卻把前面一干人都打死。大家原本討論得很開心，最後他卻說：「剛剛某某經理的意見不應該這樣講，這是不對的。」只有真正把頭銜放在外面，你才可以真正學到東西，聽到真正的聲音。

第二，要避免用強迫的方式。人很微妙的一點是，明明是一個好東西，但你強迫我，我馬上就打折扣。所以我會建議企業要辦讀書會，先用邀請的方式，請員工參與。假設今天企業沒有辦過讀書會，也不知道讀書會的人口在哪裡、有多少，則可以先把消息放出去：我們想組讀書會，想讀某方面的書，什麼樣的時間、在哪裡，有興趣的人歡迎報名參加。你用鼓勵的方式，這樣一來，你就知道到底有哪些人想參加；當然你也可以私下運作，有些人其實是喜歡學習的，透過邀請他，他會半推半就地來參加，這樣動力比較會出來。教材也是一樣，要把員工的需求和選擇考慮進來。

有些企業可能會說，如果你不要求，大家怎麼可能去做？就算你要要求，你也要讓大家知道，你辦這個讀書會對每個人有什麼關係？對個人的幫助在哪裡？你要先做這樣子的意識教育，再讓大家參與。參與的過程中，先讓大家覺得參與很有意思，接著覺得有收穫，而不是要增加很多負擔。

企業還要避免急著看績效。一些企業在舉辦讀書會的過程中，遇到的難題是，主管急著要看績效：「讀書會用上班時間，這些人去參加，書也是公司買的，這些都是成本，到時你要報績效，他參加後，對公司、業績有什麼樣的幫助？」

請問，讀書會有這麼大的功能嗎？讀書會當然可以有功能，但不是讀了兩本書，就可以顯現很大績效的仙丹。它是長期的，很多東西是一點一滴進去，績效什麼時候會呈現？呈現出來的效果會多大？你沒辦法預料。但沒有讀書會，你就更不能期待有任何的效果。

如果你的觀念是要看短期、具體的績效，讀書會大概很快就死掉，因為你急著要看績效，就會有壓力。基本上，績效有兩種指標，一個是量，另一個是質。量最容易看，讀了幾本書？多少人參加？多久聚會一次？你們討論了什麼，有哪些紀錄、報告？這些都是量，但代表的是什麼？只表示我有做而已。質呢？有些人參加讀書會後，發現他表達能力提高，開會時比較敢提出意見，看起來也比較有信心，這些都是質的成效。

但質的東西絕對不是短期，兩、三個月或半年就可以看得到。像我自己參加的讀書會有七、八年，看到的成果非同小可，成員的進步、對自己的信心、思維的改變、人際關係的改善，但這些都不是短期可以看得到。這種進步，對企業來講幫助是非常大的。

當讀書會繁衍時
有時讀書會辦得很成功，可能原本是十五個人，但漸漸人數增加到三十人，這時討論效果會漸漸下降，必然要分組。你可以直接切割成兩個讀書會，同一時間或不同時間舉行。但另外一種是，仍然維持一個讀書會，但進行程序分段。例如，每一次都有一個人導讀二十分鐘，導讀完分兩組討論，討論一段時間後，再把討論結果會合起來，又回到大團體，將討論重點分享給另外一組聽，再一起討論，這也是一種方式。

如果要讓讀書會繁衍，例如企業想要成立多個讀書會，也可以有計畫地去做。不妨先做一個調查，找出有興趣的成員，讓他們組成一個「種子讀書會」或「菁英讀書會」。等他們運作一段時間後有經驗了，接著再賦予他們一些使命，幫他們上一些讀書會概念的課，讓這些人變成種子去發展讀書會。這樣可以漸漸把學習的風氣拓展出去。

讀書會的功能有個人層次，也有團體、社會層次。團體就是在企業裡面，可以促進溝通，增加彼此了解，提升知能，凝聚共識等。所以讀書會對企業來講，是很有效的方式，但急不得！

讀書會是點點滴滴長期發展的學習團體，絕對不是短期、速成的操作。如果急著要看績效，就不要用讀書會，而應該用訓練來達成，訓練結束之後，立刻檢測成效。所以讀書會不是訓練，是教育與發展的工作。

又是繁体中文，但是大家也不要有意见啊。
我们都宁愿以付出巨大的代价去学英文，为什么不能抽出一点点时间来熟悉一下我们的繁体文字呢？

这个世纪，终究会成为一个华人展现才华和统治力的世纪。现在我们许多要学习的中文的知识都是用繁体写出来的。

只有熟悉繁体中文我们才会和全球的华人有效沟通。

尊重他就尊重他的文化，热爱他就热爱他的语言！

同时，读书会当下要把握一个宗旨：乐趣！

大家经历了繁重的小学、中学、大学的填鸭教育，对书籍已经有严重的腻烦心理了。
要办好读书会，就要让大家感觉到，读书的乐趣，以及它的实用后。

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■资深讲师方隆彰／主答

Q：

我是人力资源主管，老板希望我在新的一年，在公司推动读书会。问题是，根据我私下了解同仁意见，大家都抱持观望态度，说以前也曾经办过，但最后气氛越来越冷，来的人越来越少，最后无疾而终。我不想重蹈覆辙，请告诉我，有什么方式可以让读书会办得成功？

A：
基本上，读书会有几个构成要素，首先是有「阅读的材料」。可以是一本书、一篇文章、相关规章、新闻事件，也可以是一个作品，或一部影片。

第二、读书会一定要有「讨论与分享」。讨论比较偏向知识、观念和想法上的探讨；分享则是经验的交流，谈谈我们读的这些东西跟我有什么关系。尤其当企业强调用读书会来提升某些绩效，或建立共识、学习新的知识时，就不能只有纯粹知识的讨论。比方说，很多企业想推动组织学习，可能去读「第五项修炼」等书，但阅读后一定要经过讨论和分享，让大家思考这和「我」有什么关系，才会有采取行动的动力。所以读书会非常重要的是要有讨论、分享，彼此互动、交流，而不是一个人在上面一直讲，作心得报告而已。

读书会的第三个要素是「安全、开放」。这指的是在读书会中，不管讲甚么话，都不会被秋后算帐，而且可以提出各种想法，允许不同角度的探讨。

把握这三个基本要素，参加读书会的成员就不能多，最理想的人数是八到十二位。所以企业一开始推动的时候，不用把规模弄得太大，宁可先邀请几位有兴趣的同仁开始，成效不错后，大家就会陆续邀同事来参加。

在人数少的情况之下，如果推动成功，就会有很多学习型社群（community）出现。其实在学习型组织里，最大的价值在于有许多小社群，有的可能是三、五人，有的七、八人，各有不同的学习主题。这种小社群如果带起来的话，才会有真正的学习风气。

除了人数外，读书会的阅读份量最好是成员负担得来的。如果一次讨论一整本书，每个人都觉得压力很大，还不如每次份量少一点，让每个人有准备，有收获，这样效果比较好。

激发讨论的气氛
要激发大家讨论，有几个重要的前提。很多企业成员不开口，并不是没话说，而是不想说或不敢说，所以在整个气氛上，必须先让大家觉得这里是安全的、亲切的，来到读书会是很自在的，大家才愿意说。

第二，你要大家开口说话，必须让大家脑袋里面有话可说。有些员工不讲话，因为他对自己没有信心，也不善于表达。这个时候带领者要提供刺激，运用有效提问，引发他脑袋里开始有东西，再协助他把脑袋里面的东西说出来。

什么样的问题可以引发讨论？这牵涉到人类思考的历程。

如果今天我问一个很抽象的问题，你不容易回答；但如果问一个具体的问题，会比较容易回答。如果问你：「说说看第一章在说些什么？」只要你看过就可以说。「我记得第一章是……」「对对对，还有……」「你记得它里面有举什么例子？」等等；这是第一层次客观的问题，他有看过就知道，就能说。如果你一开始就问：「我们现在开始讨论这本书，大家看完有什么心得？」「你认为作者之所以写这本书，背后要传达的重要价值是什么？」「心得」、「价值」是很抽象的，一开始就提出这样的问题，大家都会沉默以对。

所以，要从具体到抽象，从熟悉到陌生，慢慢地带领大家朝抽象、深度的地方探讨，我们把它称做「有层次的讨论」（具体方法可参考「读书会结知己」一书）。若能让参加者一开始觉得只要开口都被接纳，你讲一句，我讲一句，气氛就会慢慢带动起来。

把职称放在会议室门外
一般来说，企业的老板比较不适合当主持人，除非他平常的作风就很亲和、民主，否则老板一坐进来，大家就不想开口了。组织内的读书会有一个非常重要的关键是：进到会场，每个人都是「成员」，要把职称放在门外，包括老板，否则每个人都带着职称进来，这个读书会就不用开了。

很多读书会效果不彰，问题不在读书会本身，而是忽略了关键的运作技巧。

对带领者来说，「提问」是最基本的技巧，用问题去激发大家互动。除了提问之外，还要仔细去「听」与「应」，例如，参加者说得不清楚，可请他再说清楚一点；如果讲得太抽象，请他举一个例子。

另外，要做「串」的工作，把大家谈的东西，稍微整理一下，有那些相关的，有那些不一样的，根据这些，再继续探讨下去。还有一个是引导的「引」，讨论过程中，大家可能卡在某个地方，带领者可能要抛出一些自己的经验、看法，引导大家继续讨论；你在做「引」的工作时，不是在演讲，而是架个桥、给一些刺激，所以带领者主要是做催化的动作，而非做一个演讲者或老师。

另一个是「化」，转化，有时候可能话题跑掉了，你要拉回来；或有人讲了很多，但不够清楚，你要点化一下，用一、两句话把他的重点抓出来。

最后就是「结」。读书会不是开会，所以并不需要有一个答案，只要将大家的想法整理出来即可，如果最后讨论出一个共同的想法，那很好，如果没有，也没关系。

读书会是过程，而不是结果，它不是开会。透过读书会，沟通了一些概念后，再到会议桌上，大家会受到读书会讨论的影响，可能对决策质量有帮助。

避免读书会运作的错误
也有些人说，办了读书会以后，反而越挫折，因为书上讲的东西，我们都不能落实。事实上，读书会本来就不是要去负担这样的功能。为什么要读这本书？当然是希望吸收这本书的菁华，让公司有灌顶的作用，所以当你看到书上说别人做得那么好，应该很兴奋才对。如果成员读了后都觉得很气馁，表示公司有问题，是整个企业文化、体制的问题。

此外，很多人很容易讲「我们应该怎么怎么做」，但讲了半天跟自己似乎都没有关系，都是老板、其它主管、部门有问题，都是别人要改。假设今天我去带这个读书会，我一定会把它转成：「刚刚我们讨论某个部门应该做什么，我们现在要问，如果要做那些事情，『你』可以做什么？」一定要回到自己身上，一起讨论若要应用这本书上学到的东西，我们每一个人可以做什么？这样大家就会进入比较深度的思维，开始去消化。

企业在办读书会的时候，最常犯几种错误，一个就是角色的问题，大家都带着角色进来，在互动的过程中，角色就会卡住真诚的交流。有时，总经理同意在读书会时不讲话，可是他却以一个监督者的角色坐在旁边，那个气氛就会很可怕；另一个情况是，他要求最后做总结，可是一做总结，却把前面一干人都打死。大家原本讨论得很开心，最后他却说：「刚刚某某经理的意见不应该这样讲，这是不对的。」只有真正把头衔放在外面，你才可以真正学到东西，听到真正的声音。

第二，要避免用强迫的方式。人很微妙的一点是，明明是一个好东西，但你强迫我，我马上就打折扣。所以我会建议企业要办读书会，先用邀请的方式，请员工参与。假设今天企业没有办过读书会，也不知道读书会的人口在哪里、有多少，则可以先把消息放出去：我们想组读书会，想读某方面的书，什么样的时间、在哪里，有兴趣的人欢迎报名参加。你用鼓励的方式，这样一来，你就知道到底有哪些人想参加；当然你也可以私下运作，有些人其实是喜欢学习的，透过邀请他，他会半推半就地来参加，这样动力比较会出来。教材也是一样，要把员工的需求和选择考虑进来。

有些企业可能会说，如果你不要求，大家怎么可能去做？就算你要要求，你也要让大家知道，你办这个读书会对每个人有什么关系？对个人的帮助在哪里？你要先做这样子的意识教育，再让大家参与。参与的过程中，先让大家觉得参与很有意思，接着觉得有收获，而不是要增加很多负担。

企业还要避免急着看绩效。一些企业在举办读书会的过程中，遇到的难题是，主管急着要看绩效：「读书会用上班时间，这些人去参加，书也是公司买的，这些都是成本，到时你要报绩效，他参加后，对公司、业绩有什么样的帮助？」

请问，读书会有这么大的功能吗？读书会当然可以有功能，但不是读了两本书，就可以显现很大绩效的仙丹。它是长期的，很多东西是一点一滴进去，绩效什么时候会呈现？呈现出来的效果会多大？你没办法预料。但没有读书会，你就更不能期待有任何的效果。

如果你的观念是要看短期、具体的绩效，读书会大概很快就死掉，因为你急着要看绩效，就会有压力。基本上，绩效有两种指标，一个是量，另一个是质。量最容易看，读了几本书？多少人参加？多久聚会一次？你们讨论了什么，有哪些纪录、报告？这些都是量，但代表的是什么？只表示我有做而已。质呢？有些人参加读书会后，发现他表达能力提高，开会时比较敢提出意见，看起来也比较有信心，这些都是质的成效。

但质的东西绝对不是短期，两、三个月或半年就可以看得到。像我自己参加的读书会有七、八年，看到的成果非同小可，成员的进步、对自己的信心、思维的改变、人际关系的改善，但这些都不是短期可以看得到。这种进步，对企业来讲帮助是非常大的。

当读书会繁衍时
有时读书会办得很成功，可能原本是十五个人，但渐渐人数增加到三十人，这时讨论效果会渐渐下降，必然要分组。你可以直接切割成两个读书会，同一时间或不同时间举行。但另外一种是，仍然维持一个读书会，但进行程序分段。例如，每一次都有一个人导读二十分钟，导读完分两组讨论，讨论一段时间后，再把讨论结果会合起来，又回到大团体，将讨论重点分享给另外一组听，再一起讨论，这也是一种方式。

如果要让读书会繁衍，例如企业想要成立多个读书会，也可以有计划地去做。不妨先做一个调查，找出有兴趣的成员，让他们组成一个「种子读书会」或「菁英读书会」。等他们运作一段时间后有经验了，接着再赋予他们一些使命，帮他们上一些读书会概念的课，让这些人变成种子去发展读书会。这样可以渐渐把学习的风气拓展出去。

读书会的功能有个人层次，也有团体、社会层次。团体就是在企业里面，可以促进沟通，增加彼此了解，提升知能，凝聚共识等。所以读书会对企业来讲，是很有效的方式，但急不得！

读书会是点点滴滴长期发展的学习团体，绝对不是短期、速成的操作。如果急着要看绩效，就不要用读书会，而应该用训练来达成，训练结束之后，立刻检测成效。所以读书会不是训练，是教育与发展的工作。