企业管理者经常要面临堆积如山的文件和材料，应付应接不暇的会议，还有企业出现的诸多问题。如果你不会充分安排你的时间与事务的话，你将陷入忙乱状态，更不用说成为有效的管理者了。那么，怎样才能克服忙乱现象呢？

一、建立科学的工作秩序，划清职责范围

哪些工作必须自己做，哪些应由别人做；哪些事自己做主，哪些事要集体研究，等等，对于这些，领导者必须胸中有数。而要建立这样一个科学的工作秩序，就必须建立健全岗位责任制，领导班子成员之间，领导与副手和助手之间，横向职能部门之间，纵向上下级之间，单位与单位之间，个人与个人之间，都要划清各自的职责范围，使之各负其责。不该领导管的事，坚决不管；该管的事，主动去过问；凡所属单位提上来要领导拍板定案的问题，必须要求把情况和意见一并拿上来。如果应由下级处理的问题，下级不处理，把矛盾上交，领导者则不应受理。

二、工作要有计划性

这是使整个工作有秩序前进的中心环节。一切领导者都要具备定量控制自己时间的能力；也就是说，对自己的时间要实行计划分配。事实证明，不做计划的人只能消极地应付工作，在心理上处于受摆布的地位,而有计划的人则能够居于支配者的地位。时间计划有以下几种：

1. 长期计划

即在较长的一个时期内，或三年，或五年，或十年，自己的工作和事业要达到什么水平，自己所领导的企业要取得多大成就，都要有一个积极进取的、宏伟明确的目标。这个目标通过几步来实现，每一步的起止时间，要有一个大致的安排。

2. 年度计划

当一年最后一页日历被撕下，新的一年钟声敲响的时候，应当回顾上年的时间利用和事业进展情况，做出新的年度计划，以便更有效地使用一年的时间。

3. 月份计划

机关和部门的工作常常是以季或月为单位的，人的生理变化也呈现出月周期现象，体力、智力、情绪处于最佳状态时为高潮期，其次是过度期和低潮期。每个人都可以根据本单位的工作和自己的生理月周期，来安排自己一个月的活动，把难度较大的重要工作和学习任务安排在高潮期，其它时间则可以安排相对容易的内容。

4. 周计划
有许多工作是按周来安排的，把月计划分解到每个周，这样会便于分步骤实施。

5. 日计划
在前一个工作日接近终了时，要编好第二天的计划，这样有助于克服紧张忙乱的现象，避免丢三落四，顾此失彼。

有这样一个故事：一天，美国管理效率专家艾维·李来拜访伯利恒钢铁公司总经理施瓦布，对他说：我同你手下的每个经理交谈15分钟就能使你们公司的效率提高，销售额增加。如果奏效，三个月后你给我一张支票；如果不奏效，则分文不取。总经理同意让他试验，于是他就分别找下面的经理谈话，教给他们一个提高效率的办法。这个办法很简单：

在每天下班前列出第二天非干不可的六项工作，并按其重要程度排出一二三四五六，第一件事干完后，即用笔勾掉，然后再干第二件、第三件……。如果当天有一两件事没干完，那就列入第二天的计划。

三个月之后，施瓦布送给这个专家一张35000美元的支票。为什么呢？因为他下面的经理照这个办法干了以后，工作效率大大提高，销售额也大幅度上升。

由此可以看出，工作有没有计划性确实大不一样。因此，每个领导者对于每段时间的工作，应该尽量做到有条不紊。这样也便于其他领导和下级建立正常的工作秩序。不然，心血来潮，一会儿找这个谈工作，一会儿找那个办事，既乱了自己，又乱了别人，弄的大家都手忙脚乱，无所适从。

三、切实解决“文山会海”问题

“文山会海”是个大难题，不是某个人或某一级组织的问题，而是带有共同性质的普遍问题。这个问题解决的关键是科学地处理公文，减少会议。

四、处于主动状态

领导者必须有一定的时间主动下去了解情况，掌握动态，检查指导工作，解决实际问题，这样，涌上来的问题就会大大减少。越是把自己关在办公楼的小天地里，不下基层，事情就越多。所以，要经常下到基层区。这不是消极地“躲”，不是回避矛盾，而是克服忙乱现象、提高工作绩效的积极办法。它既可以使领导者了解下情，及时解决问题，又可以使领导者静下心来思考和研究问题，还可以减少会议和其它琐碎事务，一举数得。下去前，要把“家”里的工作安排一下；下去后，要同办公室保持联系，使该处理的事情及时得到处理。