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运筹帷幄，决胜千里，这是我很小时就听到的。看到那些军事指挥官，在地图前比比划划，安排指挥作战部队，计划着什么时间，哪支部队，进入什么作战位置，如何作战等等，随后根据战事做出必要的调整，以适应各种变化。后来参加工作了，慢慢开始了解计划，不过开始接触的计划大部分还是为了应付领导们的要求。随着工作时间的增长，工作经历的丰富，慢慢体会到了计划的含义和作用。也开始学习和总结各种计划编制的工具和方法。

首先房地产项目由他自由的规律，计划管理不能够脱离这规律，比如，设计文件需要经过相关部门的审批，方可用于施工，这些审批是有一套相对固定的程序的，于是我们在安排工作时必须考虑这些工作流程的要求和所需的时限；再比如，所有的开发公司为了保证产品符合未来市场的需求，在作产品设计之前都会进行可行性分析，根据可行性分析完成产品定位，为设计工作提供依据和要求，这项工作虽然大体上基本相同，但是不同的公司又会有些许差别，这在计划编制过程中也要充分考虑。

为了加快计划编制速度，提高决策效率。我首先根据房地产开发流程和基本的管理要求，按各个业务板块利用project软件编制了计划模板，这样方便我在建立计划和后期计划管理过程中分别针对各个不同的业务部门讨论计划和进行计划管理。同时，这些计划模板又可以通过借口相互连接，形成一个统一、完整、系统的计划。考虑利用project建立计划模型，是为了方便在计划编制时进行多行动方案比较，后期计划跟踪和调整过程也会提高工作效率。

在经过了产品分析、需求了解和范围确定之后，接下来就是我认为很重要、很繁琐、需要应用一些技术的工作了，他会花费我很大的精力去沟通、去思考、去博弈，一个计划编制下来经常感觉筋疲力尽。但即使是这样，我也会因为编制完成了一个计划而感到欣慰。

我的计划编制一般会经过这么几个过程。

一、            编制各业务板块的工作计划草案。

首先，按照我编制的计划模板，分别与相关的业务板块的负责人进行沟通，对模板中的工作内容进行确认，保留今年后需要的工作，剔除根据当地实际情况不存在的工作，明确已经完成的工作（包括开始时间和结束时间）、补充模板中没有但实际工作需要进行的工作，明确各项内部工作的链接关系，明确此业务板块与外部的工作关系。此过程我感觉难度最大的是如何让相关工作人员真正的参与进来，而由于多年来不正确的计划管理思维，造成很多人漠视计划管理，最常挂在嘴边的就是“计划没有变化快，所以便计划没用。”而从公司的一些高层管理者那里，计划又成了简单管理的一个工具，“你说吧，什么时候能完？”在这种思想的影响下，计划管理就成了下面抵制，上面无奈的状况了。而要改变这种状况，我认为先要统一思想，计划是协调大家工作，发现需要要改进的问题，统一、明确项目需求及目标的工具。其次，对于故意漠视、抵制计划管理的行为给与惩罚。这样才会使大家真正的参与到计划管理中来。

再进行了上述工作之后，我会根据沟通的情况，利用PROJECT软件建立此业务板块的计划模型，至此，此业务板块的计划模型草案完成。

如此完成其他业务板块的计划模型草案。

二、            组装。

在完成了各个业务板块的计划模型后，我要开始一项繁琐的工作，就是将这些业务模块的计划，按照一定的条件组装成一个系统的项目开发计划，并对这个计划进行分析研究，找到其中需要调整和改进的地方。

三、            组织研讨会。

在对计划进行了研究分析之后，我会召集所有业务板块的负责人，讨论计划，对其中需要调整和改进的地方进行讨论，并最终取得一致意见。

四、            项目计划汇报会。

根据最终的讨论结果，对计划进行修正之后，提请公司管理层召开项目计划汇报会，计划会在会议之前两到三天提交给与会人员。在会议上，我会介绍整个项目计划的编制过程，编制要点、各项假设条件及根据这个计划提炼出来的各项目管理目标。最终与会人员会对计划提出各自的意见看法，我会带领项目团队和相关业务板块的负责人，针对意见进行分析调整。这可能需要很多次轮回，这也就是计划的博弈过程，经过这个过程，项目计划目标会在一定条件下达成。

五、            计划申报。

根据达成的计划目标，最终修改计划，并上报公司审批。经过公司批准的计划将作为项目管理工作的比较基准。

上面谈了我的计划编制的工作过程，下面还有几个计划编制的技术。

一、            用专家法确定工作内容和逻辑关系。

上面谈到，在编制计划之初需要确定需要的工作内容，但在确定工作内容时，我经常会碰到业务板块的负责人无法说清，或者不愿说清楚未来的工作内容，还有就是也许出于无意，也许出于某种目的，其工作内容就逻辑关系是混乱和错误的。这个时候，我一方面会向公司里其他同事进行咨询，另一方面我会利用自己的社会关系、行业内关系来进一步了解和确认。

了解和咨询之后，我会进一步努力与相关的工作人员进行沟通，以争取达成共识，但如果无法达成共识，则要根据具体情况采用两种做法，强制接受，或尊重具体工作人员的意见，但做工作备忘录，此时会提醒具体工作人员，他要为此承担责任。

二、            关键路径法。

关键路径法是大家很熟悉的了，而且当前的PROJECT能很方便的帮我们完成很多复杂计算。不过在这里我会根据具体的项目情况，设定关键路径的时差值，比如，设定时差小于3天的工作路径均属于关键路径。

三、            图形评审技术。

当无法确定工作持续时间时，我会利用专家咨询法，取定三个估算时间——最可能时间、悲观时间、乐观时间，然后计算出估算时间，并将此时间作为估算时间输入计划模型。采用此方法获得的计划，在利用关键路径法，确认关键工作，然后，分别根据希望的完成概率，确定工作计划持续时间。此时得到一个具有完成概率的计划模型。

图形评审技术在我的实际工作中运用不多，我感觉主要是目前的房地产公司的管理多还处于粗放型管理，对管理技术还不是很重视。

四、            计划调整技术——快速跟进、压缩工作持续时间。

上面谈了我的计划编制过程和技术，在最后我还要强调一下，所有的计划编制我会坚持邀请工作的具体实施者参与，否则，编织出来的计划十有八九不可能实现。