图1描述了主要企业组织结构类型中与项目相关的特征。

　　典型的职能型组织结构是一个金字塔式层次结构，每个雇员都有一个明确的上级。人员按专业划分所属部门，如在上层有生产、营销、工程、会计部门;工程部门又可细分为支持组织经营的职能部门(如机械和电气部门)。职能型组织仍然有项目，但是项目的开展范围被限制在职能部门内部:工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。例如，当一个新产品的开发在一个纯职能型组织内部进行时，设计阶段常称为“设计项目”并仅包括工程部门人员。如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。

　　传统的金字塔型的层次组织结构，适应于较为静态和单纯的企业环境，适用于如制造业等传统企业。在传统金字塔型职能式企业中，项目经理及项目组成员均以兼职为主，主要权限及责任均以部门经理为主。项目经理对企业管理作用及其微小。

　　随着全球经济的进一步一体化，企业市场竞争环境日益恶劣。作为社会微观经济载体的企业为了适应竞争环境的变化，依据网络、信息集成等技术为手段，开始向知识型企业转变。

　　知识型企业与传统企业的不同点是确定如何变革传统项目管理，适应知识型企业的重要依据。知识型企业的知识管理和企业组织形式是信息发展、市场变化的必然产物，显示出知识型企业与传统企业间的巨大差别:

　　(a)知识型企业资源重心由过去的土地、资本、技术、人力向知识转移，知识成为企业首要的投资方向和投资主体;(b)知识创新主体由技术工人和工程技术人员转向企业的R&D(研究与开发)人员。在知识型的企业中，R&D人员的比例将大于生产线人员的比例;(c)在产品价值的构成中，知识成分含量增加，而物化劳动的比例减少;(d)组织的权力控制模式由集中式转为分散化，知识型企业的权力将下放到自我管理的基层工作团队;(e)企业活动的三流循环由资金流、信息流、物流转变为价值流、知识流和工作流，并以知识为中心;(力企业委托权(剩余索取权和剩余控制权)实现了从资本雇佣劳动到劳动雇佣资本的转变;(9)企业由过去的作业型转变为学习型，知识学习开始成为关注的重点。

　　知识型企业是信息技术发展的必然产物，随着信息化的不断深入，很多资源性企业在向知识型企业转变。同时，IT行业的崛起也产生了大量的知识型企业。与传统的资源性企业相比，知识型企业管理趋于知识化、企业经营智能化、产品开发数字化，知识成分大量的增加。由于进一步的信息化，传统的项目管理并不适合于知识型企业。

　　知识型企业取得成功的一个重要条件，是建立一个有利于企业进行有效知识管理，适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型的组织结构，适应于较为静态和单纯的企业环境，无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，不利于企业员工之间的接触和交流，妨碍了知识的创新和应用，因此，这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰，而代之以一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构。这种新型组织结构具有这样一些特点:

　　(1)有利于企业的知识学习与知识搜集;

　　(2)有利于企业的知识交流与知识共享;

　　(3)有利于企业的知识创新与知识应用:

　　(4)有利于提高企业对环境的适应能力:

　　(5)有助于增强企业员工的团队合作精神。

　　在组织谱的另一端是项目型组织，就成为知识型企业对组织形式的选择。在项目型组织中，队伍成员通常是并列的。组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的独立性和权限。项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。

　　在项目式组织中，项目经理以全职方式工作，项目经理对项目执行过程中的各种资源负全责，并对所有资源进行控制。一个项目经理的行为将决定项目甚至其它企业业绩。介于职能式组织结构与项目式组织结构之间即矩阵式组织结构就成为传统企业自身改造的首选组织结构。

　　传统金字塔型的层次组织结构无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，不利于企业员工之间的接触和交流，妨碍了知识的创新和应用。多数传统型企业为适应日益变化的内、外部环境，提高企业的竞争力。越来越多的传统型企业结合自身特点，在原有职能式组织的基础上引入项目管理模式，而采用矩阵式组织。

　　矩阵型组织兼有职能型组织与项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员或者督办人员而非一个管理者。同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

　　多数现代组织在不同层次上包含所有这些结构。例如，即使一个完全的职能型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理队伍可能具有项目型组织中项目的许多特征;拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，可能不按标准的正式的报告结构进行。

　　在矩阵式组织结构中项目经理授权是非常关键的一项工作。权责对等是项目管理中授权管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果;而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理的授权还应与其工作中所协调的其它部门经理权力相适合。

　　项目管理中的授权应遵循如下原则：

　　(1)根据项目目标的要求授权。通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。

　　(2)根据项目风险程度授权。项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。项目经理拥有充分的权限才能在变化多端的项目环境中果断地做出决策。相反，低风险项目，授予项目经理的权力也应适当减小。

　　(3)按项目合同的性质授权。从项目被委托方签订的合同来看，如工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限;以便使其能有充分的自主权，做出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

　　(4)按项目的性质授权。从复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限;反之，则无需授予项目经理过大的权限。

　　(5)根据项目经理授权。不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

　　(6)根据项目班子和项目团队授权。如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限:如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。