项目在今年1月份启动，需要在2月14日做出产品，要求在已经批量生产的现有产品的基础上重新做ID设计，增加客户要求的LOGO标识，产品技术难度不高，但是很有挑战的是项目的目标时间的达成。整个产品开发历时1个半月时间，中间间隔一个春节长假，对我这个新手来说，压力和挑战并存。

　　因为是公司最重要的项目，公司高层出面组织了项目启动会议，对客户信息、技术要求做了识别和分析，对项目的任务分解也做了铺垫性的部署，我这个项目经理就走马上任了。

　　由于项目交付期很紧，项目策划时间给得很少，我在对项目需求进行了分析和工作任务分解后，制定了项目开发计划，项目便开始紧张的做起来。也许正是因为最开始的项目策划做的不够充分、项目的干系人识别、项目风险管理的规划等一些规划过程组都被我“裁剪”了，项目进度计划又安排得过于理想，项目执行过程中，发生了很多预料之外的问题。虽然在项目团队的积极努力下，我们最终还是获得了客户的满意，为公司赢得了深入合作的机会，但是作为项目经理，我还是从这个项目中得到了很多经验教训。

　　项目沟通管理

　　这方面做得很不好的就是在项目初期没有做好识别项目干系人，也没有做干系人分析，在项目启动会议上没有采购部门人员的参加。因此，在项目初期，采购部对这个项目的重视不够，我个人也没有对负责具体采购的员工做过了解，比较信任的把工作交给了他，后来合作过程中才发现，此人的有一个很大问题就是对供应商的管理能力比较弱，而且汇报的采购到货日期总是不靠谱，我们采购的物料根本没有按照的计划得到落实，这也是最终导致我们的工期延迟近半个月的主要原因之一。

　　这方面做得好的就是“报告绩效”这个过程组，我每周都会把项目进展情况和存在的问题汇报给总助，总助会积极的支持我，需要的话会出面协调一些比较难落实问题。从这点，我觉得很值得总结的就是一个项目的成功与否，很大程度上也要看公司是否真的重视，是否能够积极去支持项目经理。

　　项目范围管理方面

　　这方面做的不好的就是“收集需求”这个过程，项目经理没有尽早的参与到项目初时阶段，项目启动后才任命项目经理，项目经理比较被动，有些客户的需求项目经理获取的信息不全，比如我们这个项目，客户对外观颜色有自己的要求，在项目初期没有被收集过来，在排项目计划时遗漏了颜色确认环节，造成后续项目执行过程中工作安排比较被动。

　　在这个方面我觉得做的比较好的就是“定义范围”和“控制范围”。在项目启动期，我们很好的将客户的需求逐一分解和定义，输出了《产品设计规格书》，在项目执行期间，我会反复的对照这份文件去看是否都得到了实现，如果有变更，我会及时修订这份文件。

　　另外，我觉得值得总结的经验就是：

　　在项目整个过程中，一定要和时刻和你的产品经理(代表客户或验收人的那个人)多沟通，充分的理解客户的想法和想要达到的目标，很多文字性输入的要求比较直接和生硬，并不能准确阐述客户的真正想法，需要多去深入的沟通，这样才能很好地掌握客户要求，把客户最关注的和最想要的效果做出来，这样能更好的控制项目范围。

　　项目时间管理方面

　　这方面做的不好的就是“定义活动”过程组，PMBOK中对“定义活动”的解释是识别为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。而我们恰恰就是丢失了其中一个具体的行动过程。遗漏了产品上的5个“按键”，没有安排加工，产品组装时才发现按键的颜色与其他部分不一致，当时采取了紧急补救措施，找了北京最近的加工厂对我们库存按键进行颜色返喷，却发现因换了供应商而没有控制好颜色，接着又紧急派工程师去加工厂现场指导，做了二次返喷才解决。幸好，这个问题被较早的发现，且有比较快的弥补办法，否则，一个重要的项目就会毁在小小的按键上面。

　　这方面做得好的就是用了“快速跟进”和“利用时间提前量和滞后量”这两个工具，将一些产品设计开发过程中的一些具体活动，在不产生较大风险的情况下并行进行，或者提前开始一些“紧后活动”，给项目预留出用于应付一些未知风险的时间。

　　另外，值得总结的是一条经验：为了保证项目整体的目标时间的达成，避免因为关键链上的活动延误而延误，在排项目计划时，利用“项目缓冲”时间也是比较有效的方法。

　　项目质量管理

　　以往产品的设计缺陷和产品质量给我们新的产品开发埋下了地雷，这些地雷在我们这个项目上都引爆了。前壳图纸无公差尺寸标注，导致加工厂加工的前壳尺寸偏小，后壳无法装入;产品程序代码存在BUG，导致产品热插拔后会待机重启;硬件上板卡的合格率很低;布局走线也因为有条信号线离散热片太近，容易出现隐患而更换线缆….等等各种大小问题。这些问题逐一解决下来，我的感悟就是要做到 “全面质量管理”。

　　美国的费根堡姆提出的全面质量管理理论(TQM)，全面质量管理的思想，是以全面质量为中心，全员参与为基础，通过对组织活动全过程的管理，追求组织的持久成功，即使顾客、本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益。

　　项目风险管理

　　对于项目风险管理，我认为是做得最失败的地方，既没有识别风险，也没有风险分析，更没有规划风险应对，在项目执行过程中出现的问题使得我们些防不慎防。

　　此次项目需要做钣金加工，颜色由客户指定，公司安排了客户在苏州的供应商处选挑选色板，而我却安排在北京一家加工厂打样，色差的风险没有被我识别到，在意识到存在色差风险后，我们很快做出调整，在苏州这家供应商处做样品，产品的颜色的确得到了很好的控制，但是很快发现一个更大的风险没有被意识到，苏州这家供应商，第一次和我们合作，他们第一次制作我们这类产品，导致加工回来的钣金件工艺很粗糙，无法使用，在反复和加工厂沟通后，他们才做出来勉强能用的产品，但是这还是导致项目有了两周的延期。

　　总之，在项目年初期没有做风险管理计划就是很大的风险。

　　经过2个月的努力，我们的项目完成的第一阶段的任务，按照ding单时间完成了样品交付，获得了客户的满意，为公司赢得了深入合作的机会，但是做为项目经理的我，从这次项目管理，看到的自己的不足，还是没有很好的掌握和运用项目项目管理知识，还需要更多的磨练。

　　一直苦于寻找自己的职业发展方向，PMP认证给了我人生的方向，在参加PMP培训和考试认证后，坚定了我向这个职业发现的信心，正值神州巨龙9年校庆之际，在这里祝神州巨龙越办越好!神州巨龙是我们成长的起点，也是我们这些人PM的家。