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项目进度控制学习体会2 [发表于 2004/12/8]

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进度控制两个最实际的过程一个是计划，一个是跟踪调整。进度计划需要两个比较关键的数据，一个是WBS，一个是估计工期。估计工期一般来说可以根据分项的工时消耗情况与资源配置情况综合得出，WBS则需要一些经验。这一部分工作不但是进度管理需要，而且是成本管理、质量管理的重要前提。如何根据成本管理、进度管理、质量管理的目标制定出一套或几套（一套全适用最好，没办法只有几套啦）工作任务分解的列表。我们在制定成本计划的时候往往依据施工合同来确定分项，没错，在投标报价中，已经进行了工作任务的分解。但是在最初，工作任务的分解是谁做的呢？使用工作量清单的单位，编制工作量清单的造价工程师，从成本的角度出发编制了成本项目的列表。他们编制的依据一般是设计图纸的内容以及工程量清单计价规范。但是对于我们的管理来说，这个WBS有的时候并不能完全的解决我们的问题。为什么，因为成本管理、质量管理、进度管理的内容是不同的。WBS的终极目标是便于管理，为管理工作提供一条清晰的经纬。使管理工作变得清晰可见。
建设单位的任务分解清单并不需要太详细，这是管理目标所决定的。建设单位并不需要确定某个垫层的工作进度，那是施工单位的事情，但是他必须知道第4栋单体主体结构到底什么时候开始和结束。也就是说，WBS是对应具体的管理目标的。便于统计，便于识别，便于管理，这，就是我们的目的。
WBS是针对对象的，组织结构是针对人员的。了解的越多，WBS会越符合实际的需要。非专业的人士不了解内中千丝万缕的联系，是不可能编制出符合实际的有效的WBS的。
下面说跟踪。跟踪的关键是信息管理的有效程度。可以毫不讳言的说，没有有效的信息管理工作，跟踪就是一句空话。跟踪与调整最重视时效性，没有及时，就会失去机会。中国为什么发展这么快？信息技术第一功。为什么现在企业可以越做越大，可以应用扁平化的管理方式？首先是信息交流的扁平化！这是前提。在过去，最底层的员工的行为，处于金字塔顶端的总经理是很难控制的，特别对于特大型的公司。但是现在的情况呢？项目经理的计划信息随时备案，跟踪信息随时进入数据库，不但是总经理，任何人需要的时候，都可以查看相应权限下的相关信息。没有了信息的交流困难，每个人的工作都变的透明，所有的理由都变的那么无力。而所有能够造成差异的因素都会暴露于光天化日之下。躲在暗处的敌人最可怕，现在他暴露于光天化日之下了，我就可以通过各种措施来对付他，我可以监视他，可以避开他，可以集结力量把他干掉。太重要了，信息扁平化。专业的网站早已成立，租个服务器就行了。他对工作效率的提高，远远大于化掉的一点小钱。
建筑工程的复杂决定了协作的模式，决定了协作模式里沟通与交流的重要性，也决定了沟通与交流的复杂。交流失败，直接导致协作失败，协作失败，整个项目失败。信息的重要性不言而喻。
接下来我们要考虑的就是怎样更快捷的获得信息。我们把信息集中到一个地方，不管是放在人家的服务器上，还是放在自家的服务器上，总归已经比放在各个单位，各个部门，各个项目经理的手里，各个项目成员的心里提高了效率不知道多少倍，但是，我们还需要再提高一点。编码，统一的编码将给我们提供指南。编码里应该包含有单位、项目、分部、人员、等等需要的信息，使我们一看到就知道是哪里的信息，关于什么的信息。反过来，当我要了解一个信息的时候，我能构根据编码的规律写出这个编码，那么这个编码就是有效的成功的。我们也需要象internet搜索一样，设定一些关键字，使我们能够很快的找到需要的信息。
有一些软件已经提供了网络协作的功能，象P3,MS-PROJECT等等，这使我们感觉更加方便。
网络信息管理的软件也已经开发了很多，以后会做的更好，更好的索引将有助于这项工作的效果。
信息管理需要行政力量的帮助，信息的收集与交流应成为一种制度。

偏颇之处，望不吝赐教。

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