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《项目管理通俗演义》引论[只贴这部分,不会连载] [发表于 2005/9/16] 状态 开放帖 浏览量 1197 |
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《项目管理通俗演义》总目录
作者：陈安 唐锡鹏 王进 张帆
引 论 古有项目管理兴盛日，今起项目管理蓬勃潮
第一回 张探花试做项目经理，汉阳厂初显峥嵘面目
第二回 戏说婚姻项目特点论，笑谈项目生命周期说
第三回 陈博士无意小中圈套，美罗茜大上家装成本
第四回 美联邦初拟项目规划，华先生深思喝茶统筹
第五回 凝视性骚扰社会热点，畅谈沟通冲突对策法
第六回 买东西视采购大管理，通南北看物资招投标
第七回 戏看诸葛亮兴复汉室，论人力资源管理成败
第八回 看秀才造反十年不成，谈风险管理大行其道
第九回 都江堰折射李冰牛人，看质量管理贯通古今
第十回 仔细工作家庭两不误，唯项目经理重任在肩
《项目管理通俗演义》引论 古有项目管理兴盛日 今起项目管理蓬勃潮
我们伟大的祖国屹立在世界上的东方，因为历史悠久，且拥有文明的时间也很长，故而以往历史上文字记载的东西也非常多，所以，每当西方人自称发明了什么新东西或者发现了什么旧东西的时候，总是会有中国人出来说：“这不稀罕，我们早就有了”，然后就能端出一堆的证据文字来，每每令西方人目瞪口呆，虽欲辩驳竟然无处下口。
于是，作为中国人的我们（包括陈博士我）顿时觉得自豪起来，自豪的时间长了，有时候也甚不是滋味，因为虽然我们可以说几乎任何东西我们中国都早就有了，可是怎么就在人家手里发挥巨大作用的时候我们却必须得从旧纸堆里去找到它的来龙去脉呢！而且那些被别人今天当成精髓的东西我们却已经闲置了很久，根本就没有派上过用场，或者虽然一度有过用处，却最后失了踪迹，竟然没有流传下来，最后还害得中国的不少有识之士飘扬过海地去外国再次取了来。倒有点和印度佛教经典在近代散失已经很多而来中国重新翻译回去的事情有些类似了。
西方人谈系统工程的时候我们举出了都江堰的例子，说这就是中国不折不扣的漂亮的系统工程的例子。仔细一想，还确实是系统工程的例子，不过，这样的孤例太多，而成批量的例子太少了。
到了1990年代，西方的项目管理在中国重新开始热起来，各类项目管理认证培训开始热闹起来，甚至研究生也开始把项目管理作为一个很重要的研究方向，并且从2004年开始有了专门的项目管理学的工程硕士研究生，这时候我们又想起了些什么。当然，项目管理也是中国最早发源的，都江堰而已仍然可以作为一个实在的例子。尽管人家埃及也可以拿出金字塔来说那是古埃及人项目管理的活生生的论据，我们也还可以同时骄傲一下的，实际上，经过认真地考虑，对照一下概念定义特征，我们的都江堰确实也是项目管理获得巨大成功的例证啊。所以，也确实难怪我们能够有骄傲的资格。
好在，除了都江堰，我们还有一些别的东西，比如长城、秦始皇的兵马俑、我们雄伟的故宫，这些都是中国古代工匠们的项目管理杰作。
但是，工匠们的东西最后还是只能算作是技术或者工艺上的一种先进，它因为没有上升为科学理论，也就无法流传下来让我们传承，我们还是必须把这些中国工匠们早就从经验和直觉上获得的东西经过西方人提炼而成的理论重新舶来，用于指导我们的实践活动。
从根上说，项目管理应该是一种系统论的应用，就是把系统的思想在项目中方法化、工具化，系统的思想是项目管理的立足之本，项目管理的起源就是系统论和运筹学的应用，因为它是把物资资源、人力、时间、技术等，为了实现一个特定的目标，将它们集成在一起进行的管理手段，这样，还原论就无法实现较好的项目管理，早期的项目管理就是系统管理。中国人其实也是从古代开始就从普遍联系的观点出发讲述系统论整体论了，但是，讲了数千年，因为还是无法最后系统起来，所以，成了不伦不类的笼统论：一切都成了可说又不可说的东西，一切都可以用高度概括的一些语言来描述，《易经》就是笼统论的集大成者吧。
传统的项目管理虽然没有最终形成象今天这么完善的理论，但是经验性的技术与工程性的积累还是为后人提供了很多值得借鉴的知识，后来的水利工程虽然达不到都江堰那样的水准，但是，也总是给人很多启示。至少让我们知道，是可以利用一些技巧将工程的时间管理好，在要求的期限内完成所要做的工作；可以使我们在进行成本管理的时候想着可以事先进行详尽的预算以控制最后的花费；使我们在组织人员管理人才的时候能够按照人尽其用的原则在项目中使用，尽管某人在道德或者其他方面有缺陷，我们也知道不用其短用其长的道理而不是断然弃用；这些古代的“项目管理”经验也使我们怎样知道在一定的成本下一定的时间内达到我们希望的目标。
应该说，传统的东西即便没有上升，总不是毫无价值的。它一方面丰富了古代项目管理的感性的东西，另外一方面也一切催生了今天的科学项目管理理论方法体系，成为项目管理科学家们的工具。
不过，现代的项目管理还是和古代有所不同的，今天的人更注重项目的效益，古代一个大项目往往是暂时看不到客观的经济前景的，一般是为了政治目的进行的，如长城等，只有部分才是为了经济目的，都江堰主要是为了治理当时的水患，而不是为了从修建都江堰中获得多少的利益。今天，商人们基本掌握了项目管理的说话权，政府也开始通过商人达到自己的目标，而不再简单地直接采用政府项目的形式，如现在的奥林匹克场馆建设，国家负担的费用相比在逐渐减少。
当然，即便商人们在管理项目中逐渐获得了说话权，项目管理和企业管理也并不相同。就项目管理和企业管理两者比较，首先是管理的对象不同，项目管理的对象是项目，而企业管理是组织、人员和运作；从时间上看，项目很快解决（即便是10年的项目也至少是在有限时间内完成的），而企业管理如果不想明年破产的话，则是要周而复始不断螺旋式循环的；项目是有生有死的，必然地存在一个截止点的，比如陈博士的家装项目，它就不是企业管理，总要有个日子结束后让陈博士住进去的；而企业虽有生死，但企业的领导者或拥有者在创办企业之初，总是希望它长生不死，基业常青的。
项目管理和企业管理追求的目的不同，前者尤其注重效果，因为项目的结果往往是不明确的，未知的变数，使得管理项目的时候会对结果的关注大于对实现过程效率的关注，极端情况下甚至会降低效率来换求最佳结果；而后者因为日常运作条件下的结果是明确的，所以更在意效率，虽然说管理的目的是为实现高效率下的最佳效果，但是后者更在意投入与产出之间的关系，投入少而产出大则效率高。
项目管理和企业管理的关注点也不同，企业管理更关注战略和整体发展，为公司定位产品、市场，建立内部组织结构和外部联盟等；项目管理从具体任务出发，把公司的理想转化为实在的产品或服务。决策能力和执行能力，是企业发展不可缺少的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。
项目管理和企业管理的组织结构也往往是不同的，项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织；项目中临时性组织和变化的程度要比企业管理厉害得多，虽然企业的组织结构也有刚性与柔性之分，但是基本还是以刚性为主；从管理者的权力看，虽然项目管理也强调责权对等，但实践中，项目经理往往是责大权小，除非象“曼哈顿”计划那样的大项目，可以拥有至高无上的权力，调动全国的资源。一般的项目会特别希望追求到责权对等的平衡状态，这几乎是项目经理不懈的努力。
项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等；项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量；项目之所以采用目标管理，使因为迫不得已，无法规定过程，所以只好提供条件，营造一种创新的环境。
项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；以使项目管理的各种先进方法、工具和手段在其中进行应用。
在今天，因为企业也开始不断使用项目的手段在管理过程中将运作型的工作化为项目进行管理，再加上现在的泛项目化趋势，使得项目管理日渐多见且重要起来，而且显得项目管理无所不能——毕竟很多东西甚至80%的东西可以以项目的形式来表达，这就使人们可以把其他具备项目特征的东西当成项目来运作。实际上，在本演义中，还会着重谈到怎么进行婚姻的人生项目，怎么作为一个项目经理来运作婚姻这个项目，以取得更好的效益和质量。
从上面的基本介绍，我们可以理解到项目管理的精髓：“系统和受控”。项目管理实际上是完整的一套工作流程，是为解决实际问题而创建的工作氛围，是一套完整的技能和手段的合集，是一种解决问题的管理理念。
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楼主
 chinastar
职务 无
军衔 主帅
来自 河北
发帖 5856篇
注册 2003/2/26
PM币 17517
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 Re:《项目管理通俗演义》引论[只贴这部分,不会连载]
[回复于 2005/9/16]
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第三回 陈博士无意小中圈套 美罗茜大上家装成本[1] 2005-9-7 星期三(Wednesday) 晴
你喜欢住新房子吗？那就买房子吧。如果还没有买或者准备买或者刚买了，首先还是听听陈博士家装修的故事吧，和网络上的装修日记完全不同，陈博士果断地将教学生们项目管理的意思带进了自己家的装修工地，不过，真要去管自家新房子装修的时候可是教训一箩筐啊，以至于学生在做作业的时候很同情地在封面上写了一句话：“仅以此文献给在装修过程中成本屡屡失控的陈博士”，让陈博士很郁闷——我告诉他们的不都是我在装修的得意之处吗？怎么莫非是买通了装修工人，把陈博士家装的失败都摸得全门清了。看来，不细细地说说从头，展示展示陈博士的成本、时间和效益的集成管理将是会被学生们都看扁了。
您想先问我一句话？可以。什么，居然问装修是项目吗？嗨，当然是了，现在在陈博士的眼里，世界上几乎一切皆项目了。陈博士已经从张之洞里看到了中国现代工厂建设项目的雏形，转回头一看，结婚竟然悄没声息地也混进项目的行列，到后面，喝茶是项目，买东西是项目。您就甭在这个问题上问了，问到最后，上次厕所都是一个项目。不信？我后面证明给你看。
第一节：项目管理的核心内容里为什么会有成本？
陈博士早就想装修自己贷款30万买的那套房子了，可是，总听说装修这个项目是费神又费力，而且以往做过装修项目的人最后收获的全是教训，根本没有什么让人很有幸福感的经验，所以觉得还是谨慎点，等把项目管理这门课上个差不多的时候再装修也不迟，一方面可以检验自己在项目管理方面的能力，另一方面也希望能够在成本控制方面获得比较好的效果——谁让陈博士不具备象人家伟大的李亚鹏那样花个几百万装修却连眉头都不皱的能力呢。
陈博士开始考虑项目的时候总把那些大工程叫成项目，或者把平时做的科研项目当成正规的项目，其实，自从准备教项目管理开始，我就很悲哀的发现自己的生活里居然完全由项目组成的，正所谓日有所思夜有所梦啊。职业毛病立刻就培养了起来。
陈博士为了教好学生的项目管理，特意买了很多项目管理的书，直到看到头晕，当晕过之后再次醒来的时候，我对一直对于追逐本质的自己问道，“项目的本质是什么？”
其实，这是个不必回答的问题，很多项目管理的书的封面上就印着呢，项目管理的本质就是那张把成本、时间和效益放到一起的三角形。
项目平衡说的就是这三方面相互影响的平衡关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑这项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
项目的进度计划、费用计划和质量计划的关系，反映了项目目标之间的约束与平衡。进度计划是项目按期实现的基本保证；费用计划是对所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调；质量计划是使项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目成果性目标得以顺利完成的基础。
项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个相互协调、相互适应的问题。如何在项目的实施过程中有效的使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就构成了项目管理的三坐标管理体系。
项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。
质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动．有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些。
在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果。根据项目成果性目标的要求，根据用户对于项目目标关注点的不同，三坐标之间的分量是不同的，在项目初始始确定了项目的主要目标，将成为平衡的依据。
当然，现代项目管理的视野更为宽展，已经开始将关注的视点从紧紧盯着项目“三角形”，扩展到了项目所依附的组织，以及项目所限定的产品或服务的范围和项目的工作范围。同时由于大量的项目虽然满足了铁三角的要求，但并没有得到项目委托者的赞许，项目经理们发现项目委托者有时侯并不只关心实现定义好的进度、质量与成本的条件，更关心的是产品或服务，以及难以事先定义或描述清楚的各种要求，同时随着现代项目的日益复杂，一个项目的实施往往牵扯到方方面面，仅仅完成铁三角的的要求，即便很好地完成了产品或服务，
项目中的平衡是从始至终的。制定计划时需要平衡，计划执行中，控制过程对计划的调整，同样遵从平衡的原则，根据主要矛盾来调整平衡。
在现代项目管理中，项目经理是在围绕着项目的范围在质量、进度与费用的三重约束中跳着平衡的舞蹈。传统项目管理中质量、进度与费用的关系，依然是现代项目中持续的话题。
我们在后面还会跟着华罗庚先生做“喝茶”的项目，更具体地说明时间是过程控制的重要方面，在那本项目管理学界现在都快遗忘的华罗庚先生写的小册子里面提的最为简洁易懂而充分，我们在这里考虑完怎么在项目里花钱的事情后就去喝华先生泡的茶去，而所谓的效益，当然是花了恰当的成本且在恰当的时间内完成的质量也恰好符合要求的一种理想工作的结果了。
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1楼
易风
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2楼
chinastar
职务 无
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Re:《项目管理通俗演义》引论[只贴这部分,不会连载]
[回复于 2005/9/20]
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这文章不错，不完整实在可惜了。。。。
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3楼
zz55zz66
职务 无
军衔 下士
来自 上海
发帖 77篇
注册 2005/9/20
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Re:《项目管理通俗演义》引论[只贴这部分,不会连载]
[回复于 2005/9/23]
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好的东西大家分享嘛
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4楼
乡村部落
职务 无
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来自 河南
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注册 2005/9/23
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Re:《项目管理通俗演义》引论[只贴这部分,不会连载]
[回复于 2007/7/3]
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谢谢
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5楼
csnkmg
职务 无
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