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看清这只麻雀——项目管理杂谈

目 录
第二稿序 4
自 序 5
第一章 项目管理简介 6
第一节 什么是管理？ 6
第二节 项目与项目管理 7
第二章 项目管理的发展 8
第一节 世界项目管理的发展 8
第二节 项目管理发展的各个阶段 10
第三节 中国项目管理的发展 12
第四节 差距并不是一点点 14
第三章 项目经理 18
第一节 项目经理的要求与作用 18
第二节 项目经理的职责与工作手段 21
第四章 管理简介 22
第一节 管理学理论的形成和发展 22
第二节 现代管理的发展趋势 26
第三节 企业的目的 29
第四节 企业的主要功能 30
第五节 企业的目标 31
第六节 管理的职能 32
第五章 著名的管理理论与方法 33
第一节 目标管理 33
1、目标管理的前提基础 33
2、目标管理的四个阶段 34
3、目标管理的重点与难点 34
4、目标管理的长处和不足 35
第二节 戴明管理理论 37
1、什么是PDCA 38
2、戴明质量管理十四法 39
3、PDCA的成功 39
4、业界对戴明管理理论的评价 40
5、中国PDCA的事实 40
第三节 战略管理 42
1、什么是战略？ 42
2、战略管理理论的发展 42
3、企业的战略管理 43
4、战略管理与经营管理 45
5、战略管理案例分析 45
第四节 一些著名的管理理念和方法 47
1、流程再造 47
2、5S/6S理论 61
3、SWOT分析 63
4、5W2H方法 66
5、头脑风暴 67
第六章 执行力 68
第一节 执行力是一种责任心，一种积极的人生态度 68
第二节 执行力是一种企业文化 69
第三节 执行力着眼于细节 72
第四节 执行力是一种品格 74
第七章 项目管理的内容 75
第一节 项目整体管理 76
第二节 项目范围管理 78
第三节 项目时间管理 80
第四节 项目成本管理 82
第五节 项目质量管理 83
第六节 项目人力资源管理 86
第七节 项目沟通管理 89
第八节 项目风险管理 95
第九节 项目采购管理 100
附 录 105
1、世界原子弹发展简介 105
2、2006年度项目经理人薪资影响因素调查报告 110
3、中国专利之痛 121
3、中国2006年通信业发展统计公报 126
4、中国的R&D经费——2004 134
致 谢 143

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自 序
最近几年，项目管理似乎越来越受人追捧，PMP似乎压过了MBA，PMP认证也成了香饽饽，甚至于应届毕业生也跃跃欲试。可是，项目管理究竟是什么，起什么作用，为什么要项目管理，项目管理的基础是什么，项目管理的目的是什么，这一系列的问题，人们并没有想太多。
项目管理只是一种手段，一种工具。掌握这个工具，其实还需要具备一定的条件，不妨从字面上来理解，首先是管理，然后才有项目管理，项目是加在管理之前的定语，那么，这就很显然的告诉我们，首先要懂管理，才能真正掌握项目管理。而如今，尤其是中国，项目经理竟然年轻到二十来岁的年轻小伙子，实在让人大失所望。我们不排除个别优秀的青年，但是刚刚从象牙塔走出来的学生，参加工作才一年，两年，就被冠以项目经理，这究竟是中国青年特别优秀还是中国企业的管理水平特别低下？我在自己的博客上曾经写下这么一句话，“如果你而立之年还没有听说过彼得•德鲁克（又译为彼得•杜拉克，Peter•F•Drucker）这个名字的话，你大概不要幻想做一个管理者了”，尽管这话有些偏激与武断。
企业项目管理的最根本的目的是追求效率和成本，这也是项目管理赖以生存的基础。但是又有多少人真正理解，很多企业跟风特别厉害，看到别人做什么，自己也想做，可是从来不考虑前提和基础，也不管自己的员工是否达到这个水平，更不顾自己的组织机构和管理水平能否跟得上。这实在无异于缘木求鱼。
本书只是一个抛砖引玉的作用，中国有句俗话，师父领进门，修行在个人。如果自己不认真学习和体会，项目管理还是与你无缘。记得在《大染房》中，陈六子有一句很经典的台词，“一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教”，其实还是强调要自己去理解、体会，世界上没有教出来的管理大师。

是为自序。

2007.2.9
于雅加达
文字

良好的计划是成功的一半。在项目管理过程中，对于大项目和项目组合，尤其如此。例如，某北站交通枢纽项目，包括东广场、西广场、新区大道改造、周边市政道路和枢纽配套建筑。这一在建的亚洲最大的交通枢纽工程，仅东广场就包括二十二个子系统，项目工期又短，如果没有计划，那根本是无法按时完成的。当然，对于一些很小的项目，可能很多项目经理根据自己的经验，往往凭感觉就完成了，根本用不着什么计划。但是，这绝不意味着，项目管理计划是可有可无的。
一、项目计划是必不可少的
任何一次战斗，作战计划都是至关重要的，任何一个项目，其项目计划也是同样重要。虽然项目计划并不能保证项目的成功，但是没有项目计划，项目则一定会存在问题。这好比金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。
在电视连续剧《我的兄弟叫顺溜》中，为了射杀日本华东军司令员石原，新四军制定了周密的作战计划：
1、 严明纪律。无论如何，不能暴露自己。
2、 多处布点。在每一条可能的通道上不知火力，严阵以待。
3、 明确职责。只有目标出现，并在射程之内时，才能开枪。
如果不是这样，假如顺溜提前暴露身份，那结局恐怕就大不一样了。
老子说，治大国如烹小菜。部队作战如此，项目管理亦如此，因为道理是相通的。
二、如何判别项目计划是否成功
项目计划的成功与否，从项目的工作任务分解表（PMP体系叫WBS，Prince2体系叫PBS,下面都以WBS举例）可以看得一清二楚。项目的工作任务分解表做好了，其他的工作就有了依据，否则就是凭空拍脑袋。说得更清楚一点，WBS就是一定要足够详细，详细到你可以准确到指派具体人员和计算相关费用的地步。例如一个CDMA项目，如果你的WBS能细化到每一个BTS的安装、调试、验收，那么你的计划可能就足够好了。
我在中兴通讯印尼代表处工作的时候，为了确保Telkom的某CDMA项目的顺利执行，我把项目经理、技术经理、工程经理、物流人员、财务人员等组织在一起，整整研究了两个星期，最后拟订出一份详细到每一个基站站点、每个物流环节和每个月的项目费用的WBS，给项目的顺利执行提供了有力的保障。很多项目经理不做或者不愿意认真做WBS，总觉得差不多就行，凭经验觉得应该不会有问题，结果墨菲定律总在那里等他。
当然，项目计划并不是一成不变的，在项目执行的过程中，需要根据实际情况不断调整和更新，但是很多项目经理往往不愿意做这个工作。
三、如何制定项目计划
计划的重要性虽然毋庸置疑，但如何才能做好计划呢？
孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。要想做一个好的作战计划，如果不了解敌情，不了解当地的环境，恐怕是无稽之谈。我们都知道凤雏先生庞统是怎么死的，更知道庞涓是怎么死的，但是在做项目，尤其是国际项目的时候，很多人却忽视了对项目环境的深入了解。比如说，印尼有四个大岛，还有一个与东帝汶共同治理的新几内亚岛，每个岛屿的交通状况，分包商资源，供应商资源，当地消费水平，工资水平，当地的地质特征（如地震、火山），是否有国际港口等等，这一系列的基础数据都是必须有的。如果没有这个基础数据库，项目执行是肯定不可能顺利的。
没有调查就没有发言权，仔细想想，什么事不是这样呢？大意失荆州的关云长，最后把命都丢了，而且丢在无名小卒的手里，其实也是对对手的实际情况了解不够，冒然进攻后陷入困境的。
现在，不少公司拓展海外业务。对于一个国际项目，具体来说，首先一定要保证项目核心团队认认真真的阅读合同，尤其是工作界面，责任矩阵、违约罚款等条款。如果马虎了事，一定会惨败收场。由于大部分合同是外文的，有些词句尤其需要推敲。中兴通讯在印尼与金光集团合作的过程中，某项目曾因为对一个词的理解不一致，结果导致该供应商需要安排20人在现场值守和维护，人力资源一度紧张，费用也远远超出当初的预算。
所有这些都告诉我们，只有准备工作做扎实了，才有可能做好项目管理计划。古人说一分耕耘，一分收获，真是一点不假。
当然，制定项目管理计划也有一些方法和工具。例如，甘特图、计划评审技术，SWOT分析，5W2H方法，SMART原则等。有些人可能会说，是不是一定要懂得所有这些方法，才能做好项目计划呢？其实不然，关键在于你的熟练程度，道理是相通的。SMART原则和SWOT分析的内在道理是一致的，这就好比读书，一个人不可能读完所有的书，有些书可能内容不一致，但实际上说的是同一件事，同一个道理。
师傅领进门，修行在个人。如果不结合实际进行实践，任何原理和方法都是纸上谈兵。我们不可能要求每个人都能跟张无忌一样，悟性那么高，实际生活中，往往需要付出百分之九十九的汗水。
熟练掌握制定项目管理计划的方法之后，如果还能借助一些现代化的工具，那自然会事半功倍。
我们都知道，P3（现在其软件版本已经V6了）是业界一个很好的做项目计划的软件平台。当然，野战军和游击队可能买不起良好的装备，微软的Project软件就凑合着用吧。项目如果不是很复杂，可能连微软的Project都不需要，Excel表格就能对付。
四、项目管理系统或软件的本质
不管是Excel、Project还是P3，或者企业内部的项目管理系统，如果对项目管理的精髓不理解，反而会降低工作效率，造成不必要的浪费。很多企业花费了大量的人力、物力建设自身的项目管理系统，但真正使用项目管理系统时却流于形式，有些仅仅是应付，应付客户或者公司的相关文档管理制度的要求。项目经理还是我行我素，做自己想做的，按自己的意愿或经验行事，与项目管理系统不相干。结果导致两条腿走路，实际的项目管理与项目管理系统严重脱节。如果是这样，项目管理的信息化无疑是失败的，可是很多企业却以为有了项目管理系统，项目管理的水平就会得到大幅度提高，实际上，这是不可能的。中兴通讯有自己开发的项目管理平台，在印尼的办事处又购买了P3软件，花费超过千万，但在实际项目执行的过程中，由于管理该P3系统的人员对项目管理缺乏足够的了解，反而给项目管理增添了不少麻烦。