<公司背景>我所在的公司属于跨地域办公，有包括美国、台湾、北京等多个办公地点，公司没有专门的项目管理部，没有任何项目管理制度基础，没有推行cmm、iso，各地方主要通过电话会议、email进行沟通。

　　<人员背景>我个人新来公司不久，隶属于软件部门的PM组。和我共同工作的组员还有两位应届毕业生，我们的经理是一位有8年技术经验的老员工。

　　<任务背景>经理要求我们pm组的目标是先制定一套项目管理流程、列出研发部门需要和应有的文档。

　　<问题背景>在关于管理流程的制定上，我和另外一位同事始终不能达成共识。我认为主要应从项目启动到项目结束中间的若干阶段来分析，同事则认为应该把现有项目分成大项目、小项目、研发项目等几类，然后再分别制定流程。当然,我们也和经理进行过沟通，但仍无法在流程问题上达成一致。

　　问题1：经理并没有授权我们谁来负责哪部分工作。这种情况下是不是应该每个人按照自己的思路做一套东西来让经理选择呢?(这样也太浪费资源了)

　　问题2：我认为经理在分配任务时不指定责任人的做法欠妥(或许是他不信任任何人)，那我是不是应该提醒他呢?

　　问题3：我们的流程该从哪里入手?

　　项目管理者联盟专家刘羚点评!

　　关于这个案例，首先需要分析一下其问题。前两个问题本质上与项目管理流程的制定并无直接的关系。作者质疑其经理任务交代不清，责任人不明确，也许不无道理，但这并不是阻碍项目管理流程制定的要害。关键和要害的问题案例中并没有给出足够的信息，比如：这家“没有专门的项目管理部，没有任何项目管理制度基础，没有推行cmm、iso，各地方主要通过电话会议、email进行沟通” 的公司对于制定项目管理流程这项工作的目标、要求和计划是什么?第三个问题可说是附带出来的重点，即制定项目管理流程的思路和角度。从文中看到，作者和同事产生了分歧，而其经理对此没有给出明确的意见，因此，导致作者对“我们的流程该从哪里入手?”产生了困惑。

　　对于前两个问题，我认为作者不必过多关注，可以对经理提出自己的意见，但其质疑“经理并没有授权我们谁来负责哪部分工作。”也不很妥当，在大框架和流程思路都没有确定下来的情况下，也许经理的目的就是让大家充分展现自己的思路，以博采众长。按照常理，如果同一项任务需要多人完成，的确应当指定负责人。但是本案例中，根本看不出来其经理是如何分配任务的，所以就很难简单得说一定要明确责任人了。毕竟，前面说了，这些不应是本案例要表达的重点。

　　本案的关键点是作者和同事对项目管理流程思路的分歧，作者主张从项目阶段入手，另一位同事主张先对项目分类，再制定流程。实际上，我并不认为二者有什么不可调和的矛盾和冲突。从项目阶段入手，定义项目启动到项目结束期间各个环节的活动、输入、输出、角色等等、这是制定项目管理流程的基本思路，但其前提是要能找到公司所有项目阶段活动的共同点。如果公司的项目类型很多，项目之间有明显的差异，项目生命周期的特征很难统一概括起来，那么，先对项目进行分类，然后针对每一类项目制定流程，不仅可行且操作性会更好一些。但其前提就是要能够对公司的项目进行科学的分类。分类以后，制定流程，仍然可以从项目阶段入手，定义各个环节的活动。

　　无论从哪里入手，都应当先从分析项目管理现状入手，找到当前项目管理中需要解决的问题，然后才是规划项目管理体系，包括流程的框架、思路和基本内容。而从文中可以看出，该公司承担制定项目管理流程任务的PM组，人员构成也有很大的问题，有新员工(作者)，有刚毕业的学生，既对公司的业务特点不一定充分了解，毕业生更是连工作经验都缺乏，这样的一个团队，尚无扎实的基础，就想制定项目管理流程，怎么可能不面临困惑?