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忙了好一段日子，为的是临时帮朋友接手了两个烂摊子，两个案子初步的讯息是一致，因为两位项目管理课程的导师被学员投诉，他们认为：“货不对办---若供货商无法提供符合质量要求的服务，他们将要求退回所付货款(学费)。”面对这种问题，我们可以有很多方式处理，暂勿论我们如何回应，这和项目经理处理问题手法是一脉相承。每当项目面对需求变更时，项目经理不应自废武功，权宜行事，应该寻求一些长久的解决方案，然而人在江湖(身不由己)，为势所逼，要抵住专案时程压迫，真是谈何容易。事实上，撇下一堆烂摊子升官发财的确大有人在，而仅存的项目经理仍旧是每天面对相类似的难题，需求变更(Change Request)日日新鲜，老板的压力、客户的不满、下属的不悦，要顺利完成一个项目，委实不是件易事，更遑论要按自己的意愿和方向下达至“多赢”局面。 诚然如此，项目经理要如何自处呢?老实说，老仙也没有答案!如果把一大堆看过的书籍数据或理论搬出来就可以把问题解决的话，老仙很愿意把这些资料归纳整理出来，不过不幸的是没有一个项目项目是完全相同的，如此也没有一套可以放诸四海皆准的解决方法。但是，老仙总算是活了一把年纪，把多年来的“恶行”翻出来和大家分享但也不妨，是抛砖引玉也好，是前车之鉴也罢，就请诸公多多包涵! 先回引上例，当一个项目，发展到中途，客户对项目经理的表现甚为不满，认为他提供的(Deliverables)并不是他们所需要的，并要求更换项目经理时，作为供货商(Service Provider)又或是作为即将接任的项目经理的你，你会有那些相应对策呢?〔仙按：谈到这里，老仙其实很想就此搁笔，让读者先行响应他们的看法和处理方式，然后再一起分享和检验老仙的处理方式。不过，老仙又不是什么名人学者，恐怕没有人会响应老仙的提问，所以构想就此打住，如果读者(们)和议以上构想，不妨在此留言，让大家能有个正面双向的交流机会。〕 作为供货商，他们当然可以接受或拒绝客户的要求，但是无论做那方面的决择，同样都会面对很大的风险-就是失去这些客户，因为不切换项目经理(导师)，即使不用赔偿损失，将来也不要期望可以在业内继续经营(注：导师不会忽然能让客户满意，同业竞争者亦会免费为你的失败个案广泛宣传。);尽管是换了项目经理，谁可以保证他/她可以挽回客户的信心?在余下一半的时程，又如何追回失去的进度?面对一个如此单纯的需求变更，其实一点也不轻松。不过，我相信这家公司是本着“客户永远是对的”的服务态度(仙按：老仙是不信这一套的，我只相信客户永远是需要尊重的而已!)来运作，所以他们轻易地选择了更换项目经理的决定，而他们的对策是向业内最有名的顾问求助，但碍于种种因素，这位朋友便转而向老仙查询，是否能抽空帮忙。老仙的答复也简单不过-“如果你认为我成，那就这样办!”(仙按：哈哈，半句价码问题都没有谈，最后发觉他们的酬劳也真是低得可以，难怪找不到好的项目经理。)如此这般，供货商的问题便初步平息，不过头脑清晰的项目经理们大概都会发现如此的应对好像有违专业举措，我们不是要先行判断需求变更的左证以及相关的支持数据吗?我们不是要作风险及冲击评估吗?风险对策与二次风险(Secondary Risk)又将如何面对?... 理论是没有错，不过对一个余时不到一个月的专案，换了是老仙，也管不了那么多啦!老实说，供货商的处理手法实在不妥，不过他的运气很好。碰上了自视甚高的老仙，理论上，老仙是甚么项目都敢接的，只要项目发起/赞助人(Project Sponsor)认同老仙就好了，哈哈!然而当老仙决定接下这两个烂摊子时，问题便一再发生，首先：两个课程虽然是同样过了一半，但是供货商所提供的背景资料竟然是全部是错误的、客户(学员)的层次与及需求都有所不同，老仙先前的准备工作可谓一点也用不上，先说项目一的学员，他们都是在职的工程人员，尽管行业类别不同，但目标一致，为的只是考取PMP的专业认证，而先前导师所提供的教材与进度大致和老仙预知者相若，不过问题是他们并没要求更换导师，(注：他们只是进行无声的抗议，迟到早退，甚或是签到后便离开而已。)被告知更换导师的原因不外是对方没有空继续执教而已。当老仙满以为供货商错误地把问题复杂化后，以较轻松的心情去面对项目二的学员时，老仙才惊觉他们全部来一家大型的跨国药厂，其中不乏高层主管，项目管理经验丰富，他们不但对导师的表现甚为不满外，最可笑的是他们所使用的教材竟然是上手导师私下复印(按：合法与否，老仙就不知啦!)给他们的，完全出乎老仙意料之外，还未来得及反应已经开始被学员质询“老仙到底清不清楚所谓何事?”“该如何满足他们的期望?”... 作为一个项目经理，在数据不足下作出判断与应变是时有发生，但在大部分数据错误的状况下被派到战场上，面对“敌人”的炮火，恐怕大多数人都会慌忙失措。不过，如此的状况正好再一次证明---“沟通管理是项目成功与否的最关键因素!”(仙按：别忘了，这是必考题哦!)事实上，拥有业内技术专长的项目经理做起事来当然会感到驾轻就熟，然而有多少这类型项目经理会犯上“多一事不如少一事”、“你做十天不如我做一天”的毛病把众人的任务揽在身上，而忘却了自己的职能?记得先前老仙强调项目经理不过是一名号大的杂役而已，面对以上的问题，并不会因为你是一个称职的讲师而顺利解决，如果你无法解决(Confronting-嘻嘻，又是考试的题目哦!)当前的冲突，胸有再厉害的专业知识，也是于事无补。 对以上的问题，老仙不打算详述解决方案，毕竟它不是一个专属的软件项目，对诸公的参考意义不大，两个项目的重点 <一>在于如何取回客户的信任，让他们相信老仙有能力提供他们想要的服务(仙按：很多项目经理会采取攻击前人或对手的策略来换取客户的认同，老仙并不认同此法，无论在道德层次或专业操守上，这种方法并不可取，与其骂别人如何不济，不如拿自己的本事出来吹嘘一下还实际一点。)， <二>对过往的失误致歉(仙按：对的，不是我的错，但当你承担了项目经理的职务时，你就得承担一切的责任。)，让他们相信机构是有诚意去解决问题， <三>最后当然是按排合适的培训计划，让客户追回失去的进度。 经过上述的处理，最终两个项目还是在获得好评下顺利完成，或许大家会以为这全因为项目并不需要其它团员协助，又或老仙有过太多类似的经验，所以能够安然渡过。这无疑是成功因素之一，不过，老仙还是深信“诚信的沟通技巧”才是致胜的主因，下一回，让老仙和大家分享一个原本预算一年便可以完成的软件项目，为何最终需要二年时间方可顺利结案，而老板、客户以至工程师三方都能同心协力地完成这个项目，届时，诸公便可以评断老仙这句话的真确性。
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