有了完善的标准和方法，项目人员就有了统一的操作指南，从而确保不同项目所交付产品的一致性。软件工程协会(SEI)能力成熟度模型的基本观点就是，有效的组织建立了能对重复出现的过程进行指导的方法和程序。在项目管理中，我们试图遵从SEI的观点，通过建立方法和程序以便得出可重复的结果。标准和方法在几个领域都应得到开发和维护，包括项目管理执行程序、文档维护以及适宜软件识别等领域。

　　随着项目远离以往单一的运作形式而逐渐转变为组织运作的一个重要组成部分，项目办公室必须制定出适用于跨部门的协调一致的项目管理程序。这项认为费时且不容易，可是没有一致的程序，项目管理工作就很可能陷入混乱。缺乏适宜的执行程序的项目管理非但不能帮助组织更有效地运作，反而会给组织造成伤害。

　　开发统一的项目管理程序需要作细致的平衡工作。程序要足够详细以对项目开展提供有意义的指导，但它又不能过于繁琐，以至于变成扼杀创新的官僚重负。项目办公室的人员如果要开发和执行项目管理程序，其第一步就要确定程序的涵盖范围和详细程度。

　　项目管理程序不能凭空创造，开发程序的人员必须与将要使用这些程序的专业人士保持不断的沟通，其中有些使用者直接在项目团队中工作，其他的可能附属于一些职能部门，如采购部门、维修部和设计室等。还有些人被作为传统的客户来看待，因为这些人将使用项目的产品。要想使有效的程序得以开发和执行，所有主要的干系人必须接受这些程序并愿意用其指导工作。而取得他们支持的最好办法就是让他们在程序评审中发挥各自的积极作用。

　　可以通过项目管理程序来处理的项目活动领域是没有限制的。下面就是一些应该用项目管理程序来明确规定的重要项目活动。

　　投标准备程序在需要进行项目投标的组织中，投标准备活动的整个工作内容都应该包含在定义明确的执行程序中。例如，可明确地规定在执行下述工作时必须遵循的步骤：如任命投标负责人，选择标书编制小组，制定标书起草计划，安排印shua以及获得管理层的批准等。

　　项目选择程序项目的成败常常取决于能否做到承接易成功的项目而回避易失败的项目。必须建立系统的项目选择程序来识别潜在的成功项目。项目办公室可以使用一系列的项目选择方法以筛选最佳项目，可以考虑使用收益成本比率，同级审核以及通过评审委员会评估等方法。贯彻执行一个客观的项目筛选过程能够确保组织在挑选项目是是基于对自身有利的因素考虑，而不是因感情冲动或受到政治因素的影响。

　　工作分解结构在项目执行中所采用的工作分解结构(WBS)显示了项目各部分之间是如何衔接配合的，同时为采用自下而上的成本估算方法奠定了基础。工作分解结构可由几种方法来表示，项目办公室必须就采用的方法给予明确的说明。例如，工作分解结构是以产品为导向还是以任务为导向?工作分解结构应该分几个层次?

　　变更管理程序项目要求经常会发生变化。项目办公室应该规定一个清晰明确的变更管理过程。例如，项目办公室可以推出一个技术规格管理方法来管理变更，此方法中规定了变更请求如何提出，向谁提交，以及变更控制委员会(CCB)的作用，等等。

　　PERT/CPM网络程序PERT/CPM网络图是一个重要的项目管理计划工具，它能够识别项目的关键路径以及显示任务间的相互关联。因为PERT/CPM网络图能够以多种方法建立，因此项目办公室应该建立一个标准方法。项目办公室通常可用的一种方法就是创建PERT/CPM图表模板，以供项目工作人员在编制计划时使用。这种模板的方法在管理具有相同结构的工作元素方面有着特殊的效果。例如，在电信项目中开关的安装、通过FDA的批准过程以及在一个大型房地产开发项目中建造房屋的地基等。

　　风险评估程序如果组织使用系统的风险评估程序，则项目的风险是可以识别和减轻的。项目办公室应该开发维护风险检查表，列出项目中可能发生的不利事件并且对其影响作出评估。很多现有的手段，如建立情景假设、蒙特卡洛fang真法等都能够帮助进行风险影响的分析。项目办公室还应提出应对风险的建议方法，特别是应建立风险规避和转移的手段。