这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。

　　1.不恰当的项目管理方法。

　　项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队(以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量)来配合项目。

　　(a)项目组织结构、计划和控制与项目环境、项目管理的哲学，以及公司文化或目标不一致或者不协调。

　　(b)更多的重点放在保持团队的忙碌而不是放在结果上，团队成员分配没有考虑其适合的技能和经验。

　　(c)要么是没有人对整个项目负责，要么是项目经理的责任、期望和权力不明确或者未定义。

　　(d)一个在过去的项目中成功的项目团队、项目经理或者项目结构被“塞”进一个新项目，而不考虑当前项目的独特要求或者当前项目环境的不同特征。

　　2.缺乏高层领导的支持。

　　高层管理不给予达成项目目标所必须的积极性、持续的支持。

　　(a)高层管理部门没有把足够的责任或权力下放给项目经理，或者没有支持项目经理的决定或行动。

　　(b)公司没有按照高效的项目管理所需要的政策和程序做出改进(预算、计划、控制系统、报告和授权关系等)。

　　(c)高层管理部门没有参与审阅项目的计划和进程。

　　第二层次：项目管理系统中的失败

　　1.不胜任的项目经理

　　担任项目经理职位的人不具备领导和管理项目的背景、技能、经验和个人品质。例如：

　　(a)项目经理不能面对矛盾，不能提出深层的、探索性的问题，不能为了项目的最大利益而进行有效的辩论。

　　(b)项目经理不能对一个传统的工作环境做出调整来适应项目的变化和不适应性。

　　(c)项目经理在技术和管理技能上不能令人满意，有时这源自所谓的彼得法则的变更，将一个优秀的技术人员任命到一无所知的管理职位上。

　　(d)其他情况，项目经理具备管理才能，但是对具体的管理细节如此的投入以致于忽略了关键的技术问题。这样就缺乏在项目团队中的相关方面发号施令的能力和号召力。

　　2.忽略了项目的系统本质。

　　项目没有被当成一个系统来对待。项目的单元和步骤被划分为独立的部分，而没有考虑它们相互之间的作用。

　　(a)硬件、软件、资源和设施被单独的看待而没有考虑它们与整个项目目标的关系。将重点放在各个单独的活动上而不是放在项目总体目标上。

　　(b)系统实施的演变过程被分段地看待，而没有考虑随后的或者先前的阶段。

　　3.管理技巧不恰当或者错误的运用。

　　第三层次：在计划和控制过程中的失败

　　项目管理技巧被曲解或者被不恰当地运用，问题在于项目经理、项目团队或者被运用的技术本身。例如：

　　(a)项目经理未能将非项目技术的计划、协调及控制与项目活动所需的技术区分开来，如PERT、WBS、绩效分析和团队建设等，这些技巧被错误的应用或者根本就没用上。

　　(b)项目经理未注意到项目的人力、行为方面。他没有建立一个项目团队，帮助团队成员理解项目目标，也没有激励项目团队成员朝着目标一起工作。

　　(c)用到的技术太复杂或者太简单而不适合特定的项目。工期安排和报告对于项目决策来说过于详细或者不够详细。

　　1.项目中没有良好的沟通

　　这些问题的产生是由于信息的不对称、准确性，或者时间性的缺乏，以及粗略的数据收集和记录，或者未能将信息分配给那些需要信息的人。例如：

　　(a)在项目的早期，关于目的、责任和接受标准的信息没有做成文献资源。

　　(b)在项目中没有关于项目状态或者对于计划或最终产品的变更的信息记录和报告。

　　(c)没有召开足够的会议来收集和发布信息，讨论没有足够的深入，也未能提出探索性的问题。对于项目开发没有做项目日志或者审查记录。

　　2.没有用户参与。

　　3.不充分的项目计划。

　　4.不充分的项目定义。

　　5.糟糕的时间和资源估计。

　　6.不正确的工期安排和资源处理。

　　7.在执行阶段为数众多的变更。

　　8.不恰当的控制。

　　9.项目终止的计划很XX。