从现实来看，我们的很多企业对于企业能力源自流程这一点还认识不深，这一方面是因为领导者在管理认识上的局限性，另一方面是由于企业的生存问题的急切性使得领导者无暇考虑企业的长远发展。其实，大部分企业的领导者还是很重视企业能力的，但是由于前面所说的主客观两方面的原因，一些企业的领导者会认为企业的能力是企业的销售能力，或是产品研发能力，甚至认为企业的能力很大程度上取决企业中某个人的能力。

客观的讲，这些能力确实很重要。很多企业正是凭借这些能力才取得的成功，都是有深刻体会的。但是这些以往让企业取得成功的能力，往往无法企业继续取得成功了。也就是说，在竞争加剧和企业规模扩大的情况下，这些能力就不够用了。这首先是因为这些能力只是一些“点”，还无法构成企业的整体能力，另一方面是因为这些能力本身就很“粗糙”，潜力有限。

要解决这两方面的问题，就需要流程管理。这首先需要把这些“点”纳入到企业的整个业务流程来考虑，既可以提高企业整体能力，又为关键能力的提高增添余地。很多的企业想提高员工的待遇尤其是销售人员的待遇来提高工作积极性，但是到年底却无法兑现年初的承诺，其原因就在于销售上去了，但是企业的运营成本也上去了，其原因就在于现有业务流程处于无序状态，效率提高不上去成本降不下来，企业盈利水平低；另一方面需要把这些关键能力流程化，象销售和研发能力，这些能力只有形成流程才能提高。现在，很多企业感觉对于销售人员控制不住，使销售人员和企业处于一种严重的博弈状态，这很大程度因为还在延续以往简单的把销售任务分解到销售人员头上而缺乏营销流程管理造成的。一些企业在研发上也出现了研发时间长、产品不成熟的问题，这其中的关键就是缺乏研发流程，无法有效地把研发人员的个人能力转化为整体的研发能力。

从另一角度来看，企业重视流程、重视整体能力的实质就是由单纯的重视业务变为开始重视管理。其实，现在很多企业都开始注重管理了，但是对于从哪儿开始入手或是怎么进行往往找不到头绪，我认为从流程就是企业注重管理的有效切入点。

这样讲，首先是因为流程的意义是全面性的，流程对于企业不同层次的人，意义是不同的：

1，对于企业高层管理人员来说，流程是一种营利模式，是实现企业战略的途径；

2，对于企业中层管理人员来说，流程是一种工作的思路和方式，可以帮助中层管理人员跳出部门和自身的局限性，从企业整体考虑问题，加强企业的协作性；

3，对于企业低层工作人员来说，流程是一种操作规范和行为指导，能够充分发挥个人的能力。

其次，流程管理的是切实可操作的，流程管理是把最基本的管理职能运用于流程。流程，就是以确定任务为起点以完成任务为终点的反馈回路，以此来保证任务的有效完成。这个任务既可以是一项临时任务，也可以是常规的任务。流程是实实在在的东西，而流程管理运用了计划、组织和控制这三项最基本的管理职能，即确定任务、设计流程，把任务纳入流程组成实施和调整反馈来调整、控制流程的进行。只要运用妥善运用最基本的管理职能，流程管理的水平就能得到不断的提高。

再次，流程管理在企业管理中起到了纲领性和主导性作用。流程管理规范了企业运营和组织结构，是制定企业运行机制的出发点。业务流程建立前提是组织结构――业务流程和组织结构是相互依存的两个方面：组织结构起到分割的作用，业务流程起整合作用。如果不把职能和责任分开，那么职能就不能得到有效的行使，责任就无法清晰的体现；但如果没有流程的导引，那么组织结构中的各种活动就无法朝同一个目标努力。换句话讲，如果没有必要的组织结构，那么流程就不能有效地运转；如果没有流程的导引，任何组织结构都是多余的。

从上面的分析也可以看出来，流程管理对于企业即有战略意义又能切实体现管理的价值。要实现流程管理需要有很多工作去作，我认为其中关键的一个方面是在要公司内创建起一种基于能力的企业文化，使能力成为一种新的价值观和思维方式。

换言之，对于企业的能力，除了要考虑业务流程，我们必须考虑到人的因素，因为业务流程是死的，而人是活的。实际上，任何流程都是依托的人的作用来建立的并需要人来维护；而缺乏了对能力文化的认同，再好的流程也不会得到执行，也会“荒废”。反之，如果流程管理不健全，那么员工就会失去对能力文化的认同，工作就会受到打击，进而降低流程的效率，这又会进一步降低员工对能力文化的认同。很多企业都会存在这样的问题，流程建立起来，但是落实不下去，其原因就在于忽视了能力文化的塑造。

把能力作为一种价值观就是把是否有助于提高能力作为评判事务的依据：这样做是否改进流程？最终能否提高能力？把能力作为一种思维方式就是更多的从能力的角度来考虑问题：从提高能力的角度我们该怎样做？从完善流程的角度我们该怎样做？

当用新的价值观和思维方式思考和看待我们的实际工作，企业能力提高就会成一种必然。