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流程的胜利 [发表于 2015/9/23]

状态开放帖 浏览量 647

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[回复] [引用]

2012年，我为一家国有企业提供流程咨询服务。客户本身已有相对成熟的“安质环”体系，引进流程管理，一方面是希望顺应管理发展的趋势，另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。
在我的建议下，客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。
主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件，但由于三个主要参与部门都非常强势，业务过程中不时有矛盾和冲突，制度的落实难以保障。流程优化的策略是：采取跨部门业务研讨分析，模糊部门界限，建立下游环节对上游环节的约束机制，强调跨部门工作接口细节。最终实现了该公司第一个真正以团队形式设计出的端到端流程，也是第一个得到所有执行单位共同自主承诺的业务流程。
行政采购属于管理和服务性质兼具的典型，复杂性和发生频率都较高。原有的制度文件侧重审批控制，通过增加审核环节规避舞弊风险，并实现成本控制。即使在SAP系统里面实现了审批电子流，但并未能实质性的改善采购效率，无论是需求部门，还是主管部门，都对流程的效率效果有所抱怨。流程优化的策略是：在横向上构建采购业务主线，从关键节点上保障采购行为的合规性和合理性；在纵向上建立行政采购的分类分级标准，区分不同行政采购的特征和要求。另外，通过采用前置的“标准控制”取代滞后的“人为检查”，既确保操作的规范化和细节要求，倡导“一次性把工作做好”；同时只保留必要的行政审批节点，最大限度的提升流程效率和服务水平。
费用报销的特点是发生频率高，表面简单实则和每个人都息息相关。和大多数公司一样，报销流程由财务部门制定，层层审核模式可能带来的结果，就是一个1000元的招待费也需要7个人在上面签字，出一次国回来的报销可能要几个月才能领款。财务部门成本控制的出发点可以理解，但控制方法似乎有点“简单粗暴”。流程优化的策略是：一、导入预算控制，预算内由部门负责人签批即可，预算外走预算调整流程，将预算控制责任完全下放到各部门负责人，财务只提供指导和监控；二、强化审计机制，在减少线上直接干预的同时，用线下稽查来威慑舞弊或者违规行为。考虑到该客户年度预算偏差较大的实际情况，增加季度预算模式来提高预算可靠性，以配合该流程的实施。该流程目前已经成为优化效果最显著，员工认同度最高的流程。
上述案例，说明了优秀的流程对于企业经营管理活动的改善，可以发挥实实在在的显著作用。
长期以来，企业的制度管理（或者说内部控制）都停留在约束和控制的层面，那些设计制度文件的人习惯站在金字塔顶端，去形成那些所谓的便于“管理”、但也许不便于“执行”的各种文件。流程的出现，则带来一种颠覆性的理念，那就是“管理”要服从“价值”，要服从企业创造价值的过程及规律。在设计流程的过程中，客户及其需求被放在最重要的位置予以考虑，并基于价值的观点，来衡量所有过程活动（包括检查、审核等管理活动）的必要性。
这种以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势：
（1）更好的支持战略落地
战略通常是面向3-5年的长期规划，你不可能天天看着规划来做事情。很多企业战略执行力弱，主要原因就是战略与日常活动脱节。流程是日常活动的主要指导文件，在业务逻辑的表达上，比制度清晰，比程序完整，且便于实现信息化。在流程当中嵌入战略的原则、要求和目标，就能够满足各种业务、管理活动在开展过程中的战略一致性。
（2）更好的贯彻企业文化
协作意识、服务意识、责任意识，这些我们常常挂在嘴边的企业文化理念，是否真的能够在你的企业中生根发芽？有人认为企业文化虚，那是因为你压根没有想过要把它做实。做实不能只停留在嘴巴上和脑子里，必须体现在行动上，所以必须要借助流程这样规范执行过程的工具。基于各种文化理念的要求，定义业务活动必须包含的关键环节，和执行每项任务必须满足的行为标准，这样才可能让企业文化渗透到执行层面。
（3）更好的人力资源管理
首先，不懂业务就无法开展人力资源管理，而要让“外行”变成“准内行”，业务流程的培训和学习是最快捷的方法。
其次，人力资源的四大关键活动都需要流程的配合。招聘和培训的需求，应源于流程执行所需要的知识和技能要求；薪酬和绩效的设计，应源于岗位在流程执行过程中所承担的任务和责任。
传统的制度机制，冗长的文字阻碍了人力资源部门了解业务、以及利用业务中的重要信息来高效开展人力资源管理活动。而随着流程的推广，这些问题都将迎刃而解。
（4）更好的实现业务优化
在制度为中心的体系下，要实现业务的优化，相当困难。
第一，制度中的业务逻辑不够清晰，特别是多个部门共同协作的业务；
第二，制度之间的关联关系不够清晰，修改一个制度对其他制度的影响难以快速评估；
第三，制度的好坏一般只能做定性评估，难以作定量评估。
第四，不利于进行比较和分析，也难以有确切的优化方法。
以上几点，则恰恰是流程的优势。由于采取图形化的表达，同时有相对成熟的规划、设计、分析方法，使得流程在表达业务、分析业务方面更符合人的思维习惯。
流程的兴起，不是制度管理或者ISO体系理念的简单延续。而是在新的市场环境下，从“卖方市场”向“买方市场”转变过程中的必然产物。更快、更好、更省的满足客户需求，是设计和执行流程的理念基础。流程代表着一种新的管理方式，也代表着一种新的管理思维。流程的出现，使得“管理”可以真正的成为一种战略性的组织资产。

笔者简介：晏崴——清华大学软件工程硕士，信息系统项目管理师，IPMP项目管理师，深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委，中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生院EMBA合作讲师,浪潮软件华南区首席流程顾问。

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楼主

MmmAaRry

职务无
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经验 82点

Re：流程的胜利 [回复于 2015/11/30] [回复] [引用]
借鉴学习了

1楼

ameliess

职务无
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来自上海市
发帖 1篇
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经验

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