前几天在群里谈产品的战略规划和产品计划的区别，承诺大家过两天将聊天重新整理一下并写篇博客回馈给大家，但迟迟无法动笔，毕竟这个概念太大，落地确实很难，而且目前的产品经理乃至企业的高管在产品战略的分析和制定上确实存在误区，其中表现在于：

　　1、过多的产品经理相信自己的直觉，很多的战略制定来自于拍脑袋。不相信自己直觉的，就纠集一帮人集体拍脑袋，美其名曰：“集体智慧”或“头脑风暴”。

　　2、过于相信来自互联网的数据，姑且不说数据的来源是什么，即便是所谓权威机构的数据，完整性、可靠性是否足以支撑整个评估体系?

　　3、战略仅仅是愿景?评估手段有无?check点有无?出现问题如何纠偏?战略在什么情况下调整?如何调整?

　　要谈产品战略规划的制定，那么我们先得做战略分析，实际上咱们营销领域的分析方式方法是适用于产品战略分析的，我在前面的博客里讲过，产品管理本来就是属于营销领域范畴的，因此营销领域的4P、4C、4R、SWOT、波利模型同样也做产品战略体系的依据，具体这些工具如何应用，大家都可以从网上公开资料可以查到，这里不做阐述，但无论哪种类型的分析工具，分析结果无非是：

　　1、企业外部环境：市场容量、竞争对手动作和威胁、替代物的市场状况、出台了什么政策;

　　2、企业内部环境：核心竞争力是什么?企业文化是什么?流程的定义、执行力问题、工作效率如何、技术实力如何、管理能力如何等等信息。

　　分析报告完成后，则开始根据企业内外部环境分析结果，制定我们的产品战略规划，基本来说：根据企业外部环境推断出我们要做什么，从企业内部环境分析推断出我们能做什么。于是乎，我们要做什么就成了产品战略的愿景，而能做什么则成为近期目标。

　　好了，产品愿景出台了，咱们就需要将其落地了，这部分工作需要依赖各部门的通力合作来完成。我们需要根据愿景和企业的实际，判别我们要实现愿景尚且欠缺的部分，有些是资金投入问题、有些是流程建设问题、有些是技术积累不够的问题、有些是行业熟悉度不够的问题。提出问题后，我们则需要提出解决问题的方式方法，该投入的投入，该建设的建设，该培训的培训，该引进的引进。这时候，问题就来了，资金投入、流程的建设、技术的积累、行业的熟知均不是一蹴而就的，是需要逐步、渐进的去实现，ok，既然投入是渐进式的，那么在投入过程中，产品团队不能无所作为吧，那么在阶段性投入之后，产品团队需要交付一定的阶段性成果，这个成果的规划就是咱们俗称的产品路线图。

　　愿景、使命完成了，近期目标定了，实现整体目标的阶段性里程碑定了，咱们就应该确定整个规划的检查点，来判别整个产品战略的有效性和可靠性，并监督检查计划的执行过程。一般来看，检查点的设置一般是设置里程碑的交付物。根据产品的研发、推广的过程来看，用项目管理体系的理论会更合适。那么根据咱们产品研发推广的过程，在一些关键点上设置检查点是必须的。

　　1、研发过程：每个产品的研发都是一个项目，在研发过程中的需求文档提交、设计文档的提交、代码及测试、系统交付均可设置检查点，检查点的标准无非是工作效率(进度目标是否达成)、质量(审核体系是否通过);

　　2、推广过程：推广模式的选择，推广模式的评估，推广过程的监控，推广过程的评估均需要设置检查点;

　　3、销售过程：财务目标是非常重要的检查点也是阶段性成果最重要的检查点，成本收益分析是必须做的;

　　4、阶段性总结。

　　检查点设定后，咱们就需要做备选方案，从风险管理来讲，未来是无法预知的，甚至有人说：将未来的方向放在臆测的结果上，是不负责任的行为。对于此点，我同样也很纠结。如果你不靠现阶段的发展来推断未来，你就无法确定方向;而市场不可预知的变化，又使得未来变得扑朔迷离。为了解决这个问题，我觉得未来的备选方案使必须的选择。

　　1、根据检查点的检测数据来定备选方案，尤其是必须有叫停的方案。如果判断当初的规划已经无法实现时，应及时叫停。否则企业将越陷越深，直至无法自拔。

　　2、PMBOK里的风险管理的理论，同样也适用于产品管理的风险管理。

　　由此可以看出，我认为：产品愿景+分阶段目标+各阶段的投入建设手段和方式+评估体系+备选方案才能构成整个产品体系的战略规划，而规划本身来源于对企业生存环境的评估。