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本文主要探讨初创公司是应该发奖金，还是需要搞股权激励？许多人认为，奖金与初创公司大无畏的雄心壮志不相匹配，对公司和员工而言也都不公平。

有风投支持的初创公司通常都有不可思议的野心。一支创业团队聚在一起，目的是在现有资源不足的条件下，努力创造出不大可能实现的东西和超出合理预期的东西。一旦获得资金支持，初创公司的每个人都会得到一份合理的薪水。但如果把不可能变成现实，真正的回报则是股权。

一种观点认为，初创公司现金紧张，应该限制固定工资开支。但如果公司实现了目标，可以发放不固定的报酬，以奖励员工的出色工作。

这种逻辑听起来很有说服力，但实际上却是错误的。奖金对于初创公司而言无异于毒药。

除了销售代表的佣金外，泰山管理学院马方院长认为，初创公司在最初几年里，不应该向员工或管理层发放奖金——至少在公司充分了解了自身财务表现之前不应该这么做。问题在于，奖金与初创公司大无畏的雄心壮志不相匹配，对公司和员工而言也都不公平。

初创公司并非都能如愿实现他们的目标。让我们用比较简单的营收指标来算一笔账。假设一家初创公司之前一年营收300万美元，希望在来年翻四番，达到 1,200万美元。结果，这家公司第二年销售额仅达到900万美元。团队奖金的标准是达到或超出目标。团队工作非常努力，而且，为了发展公司业务，他们一定做了大量工作。然而，它终究还是没有达成目标。不幸的是，在这一年里，团队成员们一度认定，他们肯定能得到奖金。毕竟，团队将公司业务增加了三倍，而且也为此付出了辛苦的工作。但公司明确规定，只有达到或超出目标才能获得奖金。

这种情况下，公司该怎么办?如果不发放奖金，会让努力工作的团队心寒；如果发放了奖金，那就意味着公司的目标是软目标，只要公司业绩在发展，团队工作努力，就应该发放奖金。再增加一个条件，假如公司营收达到1,200万美元，才能首次实现正向现金流，进而才能有现金支付奖金；而如果公司营收为900万美元，则意味着公司亏损了100万美元，需要额外融资。为了弥补损失和可能发放的奖金，公司将不得不面临所有权被进一步稀释的风险。不难想象，当员工离开公司的时候，会说公司的目标太疯狂了——“我们把业务增加了三倍，却连一分钱奖金都得不到。”

大多数公司的选择会是，无论如何先发放奖金。而这就能让员工们高兴吗?不见得。因为这是他们预料之内的事。那么，奖金能帮助确定明年的宏伟目标吗?也不尽然。在没有达到既定目标的情况下发放奖金等于是在向人们暗示，公司的目标实际上无关紧要，进而也就否定了靠奖金激励留住员工这种说法。

更糟糕的是，奖金对于招聘也没有太大作用。我认识的大多数人在加入一家公司之前，对奖金都有所怀疑。他们不知道公司的目标有多么宏伟，或者他们实现目标奖金的可能性有多大。此外，在工资里还包含一种自我意识的要素，而这种要素在奖金中却并不存在。在其他待遇平等的情况下，多数人宁愿加入一家提供10万美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9万美元加2万美元绩效奖金的待遇。这种选择与规避风险无关，更多的是一种自我肯定，确信自己价值10万美元的工资。再说，他们完全不清楚能获得奖金的可能性到底有多大。

而且，奖金还会造成一种“堆沙袋”的公司文化，因此也是一种糟糕的激励工具。员工不是想着实现令人不可思议的宏伟目标，而是开始考虑这个目标是否可能实现。如果他们接受一个野心勃勃的目标，他们能否领到奖金。然后，他们就会要求降低目标，选择最有可能获得奖金的目标，而这实际上与公司利益背道而驰。

那么，大公司又有什么不同呢？大公司并不会确立雄心勃勃的目标(增长10%与增长200%的区别)，而且员工通常不会像在初创公司一样，可能获得公司股权。最重要的是，财务目标能够得到更好的理解，而且通常都能够实现。初创公司基于可能的事情进行预测，而大公司则基于可行的事情进行预测。因此，大公司向员工发放奖金更容易操作。

总之，奖金不是好的招聘工具，也不是留住员工的好工具，更不是好的激励工具。综上所述，奖金会损害公司文化，使团队关注错误的目标。

既然如此，一家初创公司要想招聘员工、留住人才和激励员工，什么才是有效的薪酬工具呢？答案是股权。给员工支付与公司当前经营状况相符的公平工资，使所有人都能享受到具有巨大升值空间的股票潜力。如果公司实现了翻四番的目标，公司股权的增值幅度肯定要超过业务增加三倍时的幅度。如果员工未能完成计划，他们也会明白，虽然股权并未出现大幅增值，但随着公司不断发展，他们还是会从未来的股票升值中受益的。没有了财务奖励，员工也就不会在工作上玩“空手道”。因为他们知道，只有实现公司的宏伟目标，才能让手中持有的股票回报实现最大化。

最好的一点是，股票所带来的回报量级远远高于有可能兑现的奖金。

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