Ghanta是思科公司物理设计工程学的高级经理，通过从平行开发流程向交互式开发流程的转变，他领导的部门的生产效率提高了400%。

　　“如今，我们使用120万个元器件设计一款90纳米芯片所需的时间与此前我们使用30万个元器件设计一款130纳米芯片的时间相当，”他说。

　　数年来，电子公司一直在努力更快地将自己的产品推向市场并且保持对其竞争对手的优势。根据从多种数据来源所做的研究，预计这些公司每年花费40亿美元来实现这个目标。

　　虽然数十年来，工程师已经使用技术工具来实现自己与遍布全球的同事和供应商的协作，但是如今一些公司正在使用更为先进的技术。他们使用网络接入、交互式设计和资料管理等技术。不过，无论他们使用什么技术工具，目标却是一样：成功地进行合作以便更快地将产品推向市场。

　　“如今，几乎每一家电子公司都面临的一个主要挑战是如何在公司内部功能交叉的团队之间甚至合作伙伴和供应商之间实现产品信息的共享。” AMR Research公司关注协作软件的分析师Mike Burkett说。

　　以下是一些电子公司如何在当今发展迅速的市场环境下使用协作软件来保持较高生产效率和利润率的方法。

建立引导产品开发的团队

　　电子公司通常将产品设计、开发和制造视为一系列事先预定好的流程。虽然由于顺序设计方法进行多次检测和回顾有助于控制产品质量，但是采用这种流程通常需要数月甚至数年才能将产品推向市场。

　　如今，越来越多的电子公司放弃顺序开发流程转而采用并行开发流程来缩短产品的面世时间，思科公司的Kamalesh Ruparel也正是这样做的。就在两年前，思科公司定制芯片设计项目的负责人一般还是将设计以元器件来划分并指派独立的设计团队来完成“亚芯片”的设计工作。“当各个团队完成自己的工作以后，负责人再将各个独立的部分集成到最后的设计中，” Ruparel解释道。

　　然而，事实证明并行设计流程同样存在问题：当设计流程的最后一部分出现问题时会带来严重的后果。“像时序收敛这样特定的问题，在项目负责人将各个不同的部分集中在一起时经常会出现，” Ruparel说。这些问题可能严重影响项目的进展并造成难以预料的产品面市延迟。

　　面对这些问题，思科公司的解决方法是放弃并行开发流程转而采用交互式开发流程，后者使用Cadence公司开发的一款将RTL分析、硅虚拟原型和全芯片执行集成在一个系统中的SOC Encounter产品。Ghanta表示，这种产品带来的一个好处是设计项目负责人可以“定义一个分级的设计结构，让一个团队引导芯片的开发并使不同设计团队看到彼此的进展”。

　　“这使得设计团队可以从一开始就调和不同亚芯片设计带来的影响，就好比一开始就可以看到隧道尽头的光亮一样，” Ruparel说。

　　与此类似，一家英国的航空专用计算机、DSP和通信器件开发商Radstone公司的CAD经理Ian McCormick表示，他也意识到并行设计流程带来的限制。

　　虽然McCormick的团队仅由15名工程师组成，并且都在同一个地方工作，但是“我们依然时刻处在更快完成项目的压力之下。我们采用了分而治之的策略，减少了一部分设计时间，”他解释道，“不过我们必须找到可以比以往快两倍的方法，以减少工程师的工作时间。”

　　Radstone公司使用Mentor Graphics公司开发的Xtreme产品执行其交互式设计流程，这种产品允许多位工程师基于相同的设计数据库同步工作并实时看到每位同事的工作进展。

　　“实际上，当多位工程师进行不同部分的设计时，你就可以看到集成以后芯片的样子，” McCormick解释道。

　　虽然Radstone公司并没有做任何正式的ROI分析，但是McCormick估计，交互式开发流程的的确确减少了其部门进行产品开发所需的时间。“我们如今可以用六个星期完成一个此前需要三个月才能完成的项目，”他说。

建立横跨公司内部不同组织的团队

　　电子公司最经常使用的允许公司不同组织之间协作的工具之一是资料管理系统。例如，在思科公司，通过使用公司内部网，设计团队可以向公司其它部门公布其应用注解。

　　“我们建立了什么资料应该公开以及哪些团队成员拥有访问权限的参数，”Ruparel解释道，“这有助于将设计者与完成测试和验证等后端流程的人员更紧密地联系在一起。资料管理还有助于将那些桀骜不逊的部门融入主流之中。

　　例如，模拟工程师就因为与进行数字设计的同事的有意隔离而声名狼藉。由于模拟设计(不像数字设计)从来没有成功实现自动化，这迫使模拟工程师使用完全不同的设计工具。美国国家半导体公司的模拟设计专家Robert A. Pease认为，即使在今天，一个高产的模拟设计师可能也不使用项目管理软件。

　　“我从不使用软件，我也不熟悉我们使用的那种软件，”Pease说，“如果经理告诉我应该什么，我会照做。别人会帮我使用软件，这样经理才会比较高兴。”

　　你能容忍数字芯片设计师发表类似的声明吗？

　　德州仪器高性能模拟EDA部门主管Chris Collins认为，即使通过资料管理，模拟设计师可以变得更加多产，例如，德州仪器使用MatrixOne公司的DesignSync产品师向设计团队的成员传达项目设计信息，而不论成员的位置。但是，“模拟EDA‘自动化’的真正关键是使模拟设计师学会合作，” Collins解释道。

　　然而，在越来越多的电子公司中，资料管理流程是不够的。“电子工业的每一个方面都变得越来越复杂，因此数据管理问题显得极其重要，” Burkett说，“我们需要一种可以提供一个架构的工具，这种架构应用于整个产品生命周期中公司内部产品开发的每一个设计和制造流程。”

　　DALSA公司就是一个例子，这家公司开发数字图像产品并提供专业的晶圆代工服务。

“跨越公司多个部门的产品开发流程是一个巨大的挑战，因为在过去十年，公司每年都以30%的增速成长，”DALSA公司信息服务主管Roger Brooks说。更严重的是，大部分增长来自于进行收购，被收购公司遗留的计算机系统带来的更多麻烦。“我们不仅不要解决设计复杂性问题，而且我们实施的任何一种解决方案在多种多样的工程和计算环境内都必须适用。”

　　为了将跨越部门界限的不同团队组织起来，DALSA公司采用企业内部网接入技术，这种技术由最近被BEA Systems收购的软件卖主Plumtree提供。DALSA公司的内部网接入不仅提供资料管理功能，而且提供定制的工作流程系统。

　　Brooks通过授权接入内部网的员工数量来衡量提供内部网入口带来的影响。“起初，我们认为每月有500名员工注册可以平衡构建一个入口的费用，”他说，“如今，这一系统每个月的注册量达到45,000人。”

组建跨越大洋的团队

　　当一个项目需要跨越大洋的不同团队合作完成时，按时并且按预算完成这个项目就非常困难了。首先时区不同就带来了问题。纽约一位上午8点到下午5点工作的工程师显然不愿意同位于印度班加罗尔的同事召开太多的电话会议，虽然后者的工作时间也是上午8点到下午5点。

　　即使可以将时区不同带来的不利影响降到最低，让不在同一个房子内的工程师进行协作依然是个挑战。

　　“当工程师不能经常聚在一起共商项目进展时，开发复杂的产品并非易事，”曾在Hughes Aircraft公司任卫星电子部门高级工程师的George Thomas说，“为了完成一个项目，我必须在洛杉矶和康涅狄格之间进行50次旅行。即使这样，试图让每一个团队都准备无误地工作也是一个恶梦。”

　　共享资料对于让不同地区的团队紧密合作是非常必要的。例如，IBM公司游戏处理器开发部副总裁Chekib Akrout表示，IBM公司的Cell CPU开发项目使用Lotus Notes，其作用既是电子邮件系统又是资料管理系统，来协调位于美国德克萨斯州的IBM工程师团队和位于日本的索尼和东芝工程师团队之间的工作。

　　虽然资料管理是必须的，但是这也许还不够。例如，为了完成Cell项目，IBM利用了很多在宽松的IBM集成产品开发（IPD）环境下进行分类的私有工具。

　　与此类似，资料管理对于Intermec Technologies公司也是不够的，这家公司为分销商、仓库及制造工厂设计生产可显示图像的数据收集系统。

　　“我们在爱荷华州、华盛顿州和法国都有工程师，”该公司机械工程部经理Ryan White解释道，“虽然我们迫切需要工程师进行交流，但是我们不能负担让工程师飞来飞去进行交流的时间和金钱。”Intermec公司使用网络会议工具，例如WebEx通讯公司的WebEx产品，不过其需要更多可以满足工程师进行日常交流的工具。

　　为此，Intermec公司还采用了CoCreate公司的OneSpace系列产品，这家公司擅长开发协作CAD软件。“OneSpace允许世界任何地方的多位工程师实时检查和修正设计流程，”White解释道。

组建跨越公司的团队

　　网络时代带来的一个无意识的结果就是当谈及元器件库存问题时，人们产生了更多的期望。几年前，公司还可以容忍长达数月的交货期，不过如今他们希望所需的元器件在几个小时内就可以出现在眼前。这种所谓的及时供应库存已经将电子工业的传统供应链转变为一种及其复杂的互相关联的网络。

　　由于如今的产品生命周期，特别是消费电子产品已经以周而不再是以月来衡量，因此电子公司希望可以对元器件订单进行最后的调整以更新和改变他们产品的特色。不幸的是，每一个调整都有可能给整个供应链带来影响，迫使上游供应商改变他们的上游订单。

　　缩短的产品生命周期是工业的一个痛处，”AMR的Burkett说，“如果一个集成电路和元器件不再适用，这就要求一个最新的物料清单并在示意图和PCB规划方面做出改变，更不用说正式批准实行改变所需的较长时间了。”

　　换句话说，供应链和设计链一样也必须进行协作以更加有效地运转。为了实现这个目标，供应链中的每一家公司都必须将自己的外部销售活动和公司的其它活动，例如制造、会计和工程结合起来，然后向供应链的其它公司有限制的公布数据。

　　不幸的是，大多数电子公司都在各行其是。虽然大多数电子销售部门都使用某种形式的客户关系管理（CRM）软件，不过其中的大多数都是单机版应用软件，因此将自己的销售和其它公司隔离起来。

　　这是Electronics Line USA公司面临的一个主要问题，这家公司是年收入达到4,000万美元的一家以色列公司在美国的分公司，设计、制造并销售多种高端安全设备。

　　“我们试验过集中销售自动化产品，不过问题在于集成，”公司总经理Mike Davis说，“我们公司内部有多种独立运营的系统，这意味着如果我们的销售人员需要为客户检查库存的话，他们实际上必须打印一份清单并手工完成这项工作。”

　　此外，总计雇用了200名工程师的工程和制造部门依然使用第三方的独立系统，这使得销售人员很难以为遇到困难的客户提供支持。

　　为了将这些职能部门结合在一起，Electronics Line公司使用NetSuite公司生产的NetSuite软件产品。“来自于一个系统并且无需太多的定制，NetSuite代替了我们原先使用的三个系统：客户支持、库存管理和会计，”Davis解释道。

　　经过采用这一系统，如今Electronics Line公司实现了被Davis称为“360度协作”的全方位协作，允许其更好地服务于自己的客户和经销商，并可以和上游供应联更紧密地联系在一起。更为重要的是，集成系统可以很快地发现已经付运的产品表面存在的问题，提醒Davis的工程团队防止任何有问题的元器件进入系统。

　　Davis认为，创造一个协作更加紧密的供应链每年可以为公司至少节省200,000美元，其中大部分来自于库存管理和技术支持方面的成本削减。不过，对Davis来说，比成本节省更为重要的是协作环境使他的公司可以更好地抓住新的机会。

随着在电子工业中成功的协作故事屡见不鲜，但是类似的故事还会继续演绎下去。“电子公司必须比以前更快和更为有效地管理整个产品生命周期，”Burkett说，“他们没有时间等所有条件都准备好以后才实施协作。”

这应该是PLM擅长的领域