问题是：如何创新？如何才是最佳创新？把新思想变成产品的过程是怎样的？如何促进和管理创新？或者，创造性过程是否本来就无法管理？在会议室与四名管理人员（三位来自制造业，一名来自软件业）讨论了这个话题，并请每个人发表有关“管理创新”更详细的论述。

In the Boardroom 与这些管理人员讨论：

Chris Seams ， 美国加利福尼亚州圣何塞市 塞浦路斯（ Cypress ）半导体公司 负责全球制造的执行副总裁，负责管理的新产品和技术研发预算每年超过 2.5 亿美元。

Jack Dawson ，美国密歇根州 Ottawa Lake 市 达纳公司 Resource Park 技术主管，管理许多汽车供应商的新产品开发小组。

Chris Holmes ， 美国加利福尼亚州 Larkspur 市 Mindjet 有限公司 业务开发副总裁，因为他的软件公司开发了头脑风暴式软件，所以他每天的工作就是处理思想和创新，企业可以使用这一软件来设计、细化和分类有关笔记本电脑的思想。

David Earle , as 美国加利福尼亚州圣克鲁斯市创新的 圣克鲁斯自行车公司 的工程主管，一直在寻找新的思想，以保持其公司处于同行前列。

In the Boardroom ：

什么是创新？它是不是新产品开发？是不是提高客户价值？

HOLMES ：在新产品、过程或服务的开发过程早期，应该尽量对以下问题作出肯定回答：这一创新是否解决了某个问题，或者会比现有产品或解决方案带来更大的利益？如果否，那它仅仅是为了创新而创新，虽然好，但成本高。

SEAMS ： 创新是一个在以前产品中没有提供给客户的新功能或更高的性能。它可能是一个新设计，也可能是一项新的产品制造技术。但是，它必须具有一些能为客户带来更多利益的特征、性能或功能。

EARLE ： 受控制的创新受到限制。不受控制的创新却没有方向，因此，会有些冒险。需要一个开放的论坛来激发新思想的产生，来跳出框框思考。但是，必须根据企业所制订的明确的目标和方向，对思想进行筛选。当然，这并不意味着不能进行大胆的构思，哪怕每件事都失败 － 通常会这样，只是不要把它们推向市场。

圣克鲁斯自行车公司开发的每样东西都源自和依据我们的任务陈述（ Mission Statement ），其部分内容是：“我们的最终目标是当自行车在使用时，使用者忘记了它的存在，当自行车停下时，它是一幅美丽的图画”。之所以会忘记它的存在，是因为自行车毫无瑕疵，致使使用者很容易忘记自己在骑自行车。这正是你开发新产品、将产品做得更好、使客户激动、为他们提供新的感受、提高他们的生活质量的动力所在。

DAWSON ：真正的创新能够满足客户在某一特定方面的要求和需求。例如，在达纳公司，我们开发了一种进行蒸煮和热处理的微波等离子工艺，用来处理钢或铝。这是过程创新。我们总是不断寻找改进我们过程的方法。有时，改进是采用客户从未要求过的方法完成的。

In the Boardroom ：

可以管理跨越供应链或价值链中的创新吗？过程改进是一种很重要的市场优势吗？

HOLMES ：实际上，创新是一系列步骤的顶点，是思想萌芽出现的第一步。企业的问题是管理变成现实的创造性过程中思想的一系列变化。成功企业拥有一个根据思想来作出良好的价值判断的过程，如果符合某些标准，该思想就有用。

DAWSON ：我们一直希望通过更高级和设计更先进的产品来获得更大的竞争优势。我们搜集思想，并进行筛选，然后，我们的开发工作就围绕着其中最好的 10 个思想。我们制作原型，并用原型进行试验，之后，我们才根据最新的商业计划作出决定，将其中一两个思想投入生产，并产生经济效益。

SEAMS ：是的，创新可以管理。如果，剩下来的不管，一个企业就会给市场留下许多比竞争对手差的流产产品。我们必须管理我们的整个价值链，提高我们现有产品的性能，同时推出新产品。

在我们的新产品和新技术开发过程中，我们让设计师和过程技术员离开，去设计新产品，这些产品可能在早期市场分析之后 18 个月就会上市。我们应该赞成这些，因为我们企业 23 ％的销售额用在了新产品和新技术引擎上。我们通常是对的。我们有一个非常严格的七步过程来管理这个功能。我们监控这七步的总成本和总的周期时间。在我们公司中，上市时间最重要。

In the Boardroom ：

一个企业如何建立重视创新的企业文化？不同文化对创新的促进作用有什么不同（如果有的话）？

EARLE ：创新需要勇气，它需要并非您一个人的思想，它需要每个人坦然真诚地发言和思考。即使当你必须要做的事情看起来不切实际时，你也要试一试，证明它是错的还是对的。不要只局限所熟知的企业内部知识中。所有者必须支持并鼓励它，但是，也必须依据公司的目标和方向来指导它。

SEAMS ：在我们企业中，我们认为新产品就是我们的生命力，我们认为那是我们的企业文化。我们调查了我们产品的平均寿命，我们知道少于 18 个月的产品占到了我们收入的一半。在我们公司中，你完全可以更好地拥有一个正在成长的新产品引擎。我们具有明确的推动和奖励新产品的企业文化。

在企业文化差异方面，我们在全球有 18 个设计中心，其中三分之二在美国。可是在每个设计中心中，都拥有相同的创新过程。我们看不到任何差异。这些中心看起来非常相似。

HOLMES ：众所周知，在与母语是非英语的人合作时，它有助于简化事情。例如，信息直观表示软件的应用，帮助 惠普公司充分利用了具有其它文化背景的顾问的知识和经验。通过使用这些图把关键的词和常规的图形符号放到形象的文章中，惠普公司能够简捷明了地与 母语非英语的人交流复杂的信息。眼见为实（一图抵千字）的谚语象描述日落一样正确描述一个商业问题。

DAWSON ：我坚定不移地相信你必须让每个业务部门中具有创造能力的员工为新思想和新设计而努力。你必须给予有创造力的员工充分自由，让他们放飞思想，在一个新方向的任何前进都有可能让公司成为赢者。同时，你必须让他们负起责任。

In the Boardroom ：

技术如何帮助或妨碍创新过程？在管理人员尝试“数字化”创新或产品开发过程时，他们应该评估哪些方面？

EARLE ：技术是一种工具。工具应该使一些事情变得简单些。显而易见，如果该工具有助于产生更多的思想、更广阔的思想、更快捷的思想测试方法，或者有助于提高把有价值的新产品推向市场的能力，那么就应该用它。如果该工具（技术）不能带来这些优势，那么就不应该用它。

SEAMS ：我们公司使用了许多技术。我们所有的项目都有详细记录。我可以打开我们的内部网，查看一个项目比计划超前了还是落后了、项目领导是谁，等等。这就是最近五年发生的一些新情况。

我们每年花在开发新设计和新制造技术上的费用有 5000 万美元到 7000 万美元。对新产品开发过程的数字化来说，如果一项新技术能够节约成本，提高回报率，或者缩短创新周期时间，你就应该在它上面投资。

DAWSON ：技术是创新过程的主要原动力。我们相信先进技术对创造性过程大有裨益。我们正在做许多实际测试，看看新设计是否切实可行，将来是否能够实际运行。我们能够以数字方式设计任何东西，但是，我们必须确保那些零件能够在车上运行。

HOLMES ： 优秀创新的根本是拥有资源并花时间让那些专注于一个思想的人们共同开发那个思想 － 而不仅仅在纸上乱涂或收发电子邮件。

如果企业专注于复杂的科学或工程过程，那么最初的思想也许会以技术性很强的论文或图形来表达。但是，必须出去销售最新创新的销售人员可能缺乏理解那些思想所必需的专业水平。理想的过程将有这样一个步骤：使用一种所有人都可以理解的常规表示法来表达关键信息。信息可视化就是这样一套解决方案。

另一个因素是易用。公司应该支持所有员工开发创造性思想。纽约的 Consolidated Edison 最近签订了一个项目，在这个项目中，跨部门小组共同协作来降低内部管理费用，使用信息可视化软件来重新认识现有的过程。只审查了不到 15 ％的内部过程， Con Edison 员工就发现每年能够节约 600 多万美元。通过使用一项简单得所有参与者都能理解的技术， Con Edison 的非管理层员工现在能够比较容易地找到更好的完成他们工作的方法。这种从被动到投入的变化为良好的持续创新打下了基础，它可以帮助企业获得新市场。

创新可以管理吗？ In the Boardroom 的全体人员相信只要满足以下三个主要方面，创新就可以管理：

• 真正的创新是由客户驱动的，专注于能够满足客户独特需求的产品或服务。

• 创新不仅仅是一种优秀思想，它更是一个能改善内部小组和外部合作伙伴协作的多步过程，专注于服务某个客户或市场。

• 在促进创新和保证按计划在预算内准时完成新产品开发工作方面，技术现在起着至关重要的作用。