裁人也可以直接讲，目前公司发展困难，项目无法达成目标要求，公司需要调整等等，希望下次合作。

观点2
不管采用何種方式，關鍵在于清楚知道研發人員他們真實的想法，只有如此才能對症下藥。但有时我觉得有个尺度很难把握。精神和物质并用，如何才能用好呢？

观点3
能者留,弱者走
科技的竞争就是人才的竞争，研发人员无疑走在科技的前沿，属于人才中的人才，对其管理当然需要慎重。

观点4
作为老板或者老板所授权的HR部门首先应该有有爱才之心，求贤若渴，三顾毛庐仍不舍弃的精神。其次，要有好的激励手段，考核机制，现在的人不仅仅是简单的感情留人、机会留人就能搞定的。必需的一定报酬、必要的发展愿景、充分的信任都很关键。最后，善于使用赛马机制，以免老板高薪付出无回报。

研发人员也不一定都是“有才员工”，人才的概念是相对的，某人在一个企业很有才干，不

见得到另一个企业就能成为骨干，因此本人对“金子总是发光”的句哲理名言不敢恭维，员

工价值取向不同，成长及生活环境不同，人生阅历不同，所以无论志存高远，都要找符合自

己的，企业也同理，要善于使用赛马机制，以免出现骆驼与马争锋的局面。

现在非常流行彼得•圣吉提出的学习型组织的概念，其实学习型组织的核心除了营造知识管理和团队学习的氛围外，还有一个关键的特点就是企业要建立团队的愿景，一个企业要留住优秀的人才，如何设定组织的目标，并指导员工建立自己的目标，显得很有必要。

现在说到一个有竞争力的团队，都会说到企业凝聚力很重要，德鲁克曾说，“对于企业来讲，靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业使命的共享程度”。其实这个共享的程度就是员工与组织的心理契约，就好像婚姻一样，结婚证仅仅是双方关系合法的证明，而双方能够在一起生活一辈子则需要双方的感情和结婚后的共同生活目标来维持。

要建立企业与员工的心理契约，企业的内部培训和内部沟通就非常重要，我们所知道的国际知名企业，比如通用电气、宝洁等，在新员工进入公司后，他（她）们都会有很长的时间在接受公司的培训，并且在一段时间后还会不断的强化公司的理念。这样的培训是让员工随时清楚的知道自己目前所处的位置，并且随时检查自己是否与组织的目标一致。

许多组织的失败都源于最高管理层缺乏鲜明的目标和清晰的远景规划。作为管理者，需要具备前瞻性和战略眼光，同时要将目标贯彻下去，因为员工希望工作中有明确的方向感。企业建立了与员工的心理契约，就会大大提高团队的凝聚力和工作效率。

三十功名尘与土